2013年10月第1期

            集團(tuán)企業(yè)通常都面臨總部定位不清的問(wèn)題。要么是總部“想管卻又沒(méi)能力管”，總部淪為擺設(shè)；要么是“大統(tǒng)一”，所有的財(cái)權(quán)和人事權(quán)都收到總部，下屬子公司事事都得向總部“請(qǐng)示、匯報(bào)”，效率低下；要么在這兩者之間搖擺不定。對(duì)于子公司而言，集團(tuán)總部扮演著什么樣的角色，總部又該如何確定自己的位置和功能呢。本文試作簡(jiǎn)單探析。

一、集團(tuán)總部的價(jià)值定位

1、集團(tuán)總部應(yīng)定位于價(jià)值創(chuàng)造

集團(tuán)總部的管理既可能創(chuàng)造價(jià)值，如提供子公司所不具備的業(yè)務(wù)技能，提高了子公司在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，也可能破壞價(jià)值，如官僚作風(fēng)導(dǎo)致決策效率低下，影響下屬子公司對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)速度，或強(qiáng)迫下屬子公司采用總部職能部門的無(wú)效率、不專業(yè)的服務(wù)。從這種角度看，集團(tuán)總部應(yīng)充分發(fā)揮自己的職能管理專長(zhǎng)，發(fā)揮對(duì)業(yè)務(wù)的良好感覺(jué)，為下屬業(yè)務(wù)單元提供服務(wù)，對(duì)業(yè)務(wù)單元實(shí)行廣泛的分權(quán)，將干預(yù)范圍控制在能產(chǎn)生母合優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)。

一個(gè)成功的集團(tuán)總部，是以不同的方式增加集團(tuán)公司的總部?jī)r(jià)值。它通過(guò)對(duì)下屬公司進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)、職能管理、協(xié)同管理、新業(yè)務(wù)拓展來(lái)增強(qiáng)下屬子公司獨(dú)立業(yè)務(wù)單元與集團(tuán)整體的績(jī)效。

2、發(fā)揮集團(tuán)總部“千手觀音”的效應(yīng)

集團(tuán)總部就像是千手觀音，從政府，從社會(huì)，從外界拿來(lái)各種對(duì)集團(tuán)發(fā)展有用的資源，然后在各子公司之間進(jìn)行合理的分配，實(shí)現(xiàn)“1+1＞2”的效果。

3、集團(tuán)總部要弱化業(yè)務(wù)指導(dǎo)和具體事務(wù)干預(yù)，強(qiáng)化職能管理和業(yè)務(wù)協(xié)同

集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展壯大，除了領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略眼光，更重要的是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)所處行業(yè)的深刻理解，對(duì)關(guān)鍵價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的把控和行業(yè)潛規(guī)則的適應(yīng)，并在實(shí)踐中摸索出一些卓有成效的操作手法和管控方式。但另一方面，領(lǐng)導(dǎo)者也容易形成定勢(shì)思維，要求組織沿用、發(fā)揚(yáng)過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)，習(xí)慣任何事都親力親為，深入?yún)⑴c具體事務(wù)的管理。這樣壓抑了下屬團(tuán)隊(duì)的積極性，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者形成依賴心理，或服從領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威而盲從，長(zhǎng)此以往決策的質(zhì)量和下屬的工作積極性也難以保證。因此，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，領(lǐng)導(dǎo)者要逐步退出對(duì)具體事務(wù)的主導(dǎo)，但過(guò)程中必須培養(yǎng)下屬團(tuán)隊(duì)，繼承組織的成功經(jīng)驗(yàn)和能力。

集團(tuán)可鼓勵(lì)業(yè)務(wù)板塊之間的有效協(xié)同，以整體解決方案的形式面對(duì)客戶，增強(qiáng)業(yè)務(wù)單元的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)政策引導(dǎo)、鼓勵(lì)經(jīng)驗(yàn)共享、資金共享和信息交流等加強(qiáng)協(xié)同，也可以通過(guò)輪崗等方式，加強(qiáng)復(fù)合型人才的培養(yǎng)和調(diào)配，促進(jìn)業(yè)務(wù)單元的健康發(fā)展。

4、集團(tuán)對(duì)子公司進(jìn)行制度輸出，控制子公司的方向和操作流程

集團(tuán)總部通常和子公司打交道過(guò)程當(dāng)中，有很多埋怨。比如總部覺(jué)得有些事子公司退位推推諉諉，有些事子公司不配合，有很多的埋怨，有很多的投訴。但是回過(guò)頭來(lái)，在新并購(gòu)一家子公司，或新開(kāi)設(shè)一家子公司的時(shí)候，我們總部的綜合部門有何作為？我們不講遠(yuǎn)的，就講人力資源中心有何作為？其實(shí)我們不難發(fā)現(xiàn)，人力資源中心并沒(méi)有參與到新公司的人力資源制度的設(shè)計(jì)過(guò)程當(dāng)中，只是進(jìn)行原則和方向上的指導(dǎo)，并沒(méi)有具體的路徑指導(dǎo)。如果母公司的指示或者約束，是通過(guò)具體的制度流程，甚至是表單來(lái)表現(xiàn)的，那么總部不僅能夠控制到子公司的方向，而且能夠控制它的方式，甚至能夠控制到它具體的操作程序。子公司可能感覺(jué)手續(xù)會(huì)繁瑣一點(diǎn)，但是卻能夠更大程度的保障母公司的某種設(shè)計(jì)的落實(shí)。  

二、集團(tuán)總部的一般功能

集團(tuán)總部就像是“雙頭蛇”，它包涵兩個(gè)層面：一個(gè)層面是指揮，就像“昂首吐信的蛇頭”。指揮層面是指集團(tuán)總部充當(dāng)下屬子公司的“司令部”，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)功能，下達(dá)給下屬子公司經(jīng)營(yíng)管理方面的正確命令。集團(tuán)總部需要制定集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略，明了各項(xiàng)大政方針；圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)培育和鞏固競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為新業(yè)務(wù)創(chuàng)造新能力；控制核心能力所需的各項(xiàng)戰(zhàn)略資源；敦促下屬單位執(zhí)行總部決策，必要時(shí)親自推動(dòng)關(guān)鍵項(xiàng)目；對(duì)下屬單位的執(zhí)行情況和單位負(fù)責(zé)人的盡職情況進(jìn)行績(jī)效考評(píng)等。

另外一個(gè)層面是服務(wù)，就像“貼地滑行的蛇頭”。服務(wù)層面是指集團(tuán)總部充當(dāng)下屬公司的“客服部”，發(fā)揮協(xié)同整合功能，給予所屬單位最適合有裨益的中央服務(wù)。集團(tuán)總部需要利用協(xié)同效應(yīng)整合下屬單位的價(jià)值鏈；搭建統(tǒng)一的人力資源平臺(tái)；充分挖掘信息資源、知識(shí)資源的內(nèi)在潛力；分享行之有效可供借鑒的管理方法、經(jīng)驗(yàn)和案例；通過(guò)品牌組合管理來(lái)提升整體的品牌資產(chǎn)、創(chuàng)建品牌優(yōu)勢(shì)等。

一般來(lái)說(shuō)，集團(tuán)總部有6大功能：戰(zhàn)略管理、資產(chǎn)管理與投資、業(yè)績(jī)管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源規(guī)劃和協(xié)調(diào)及共享服務(wù)。如圖1所示。

三、不同模式下的集團(tuán)總部定位

在不同的管理模式下集團(tuán)總部的功能定位的側(cè)重點(diǎn)是不一樣的。在財(cái)務(wù)控制型的管理模式中，集團(tuán)總部一般側(cè)重于投資和財(cái)務(wù)管理，而總部的其他功能則被弱化或取消。在戰(zhàn)略控制型的管理模式下，集團(tuán)總部的功能主要側(cè)重于戰(zhàn)略管理和投資管理。在運(yùn)營(yíng)控制型管理模式下，集團(tuán)總部則又多了一項(xiàng)運(yùn)營(yíng)中心的職能，在這種管理模式下，集團(tuán)總部的功能最為全面，戰(zhàn)略、投資、運(yùn)營(yíng)等全部都涉及到了。不同管理模式下，集團(tuán)總部的具體功能如圖2所示。

四、集團(tuán)總部定位的變化性

總部是大綱，綱舉才能目張。只有找準(zhǔn)自己的位置，總部與下屬子公司才都能職責(zé)明確、各安其位，集團(tuán)公司作為一個(gè)整體才能上通下暢、行云流水。但同時(shí)，集團(tuán)定位并非一成不變的，而且子公司對(duì)于孫公司，集團(tuán)總部對(duì)孫公司也存在定位問(wèn)題，隨著外部環(huán)境的不斷變化，子公司控股情況的變化，集團(tuán)對(duì)下屬子公司的管控模式要不斷做調(diào)整，集團(tuán)總部對(duì)下屬公司的定位側(cè)重點(diǎn)也應(yīng)有所差異。

作者：馬敏