項目概況
中國運載火箭技術(shù)研究院是中國最大的集運載火箭設(shè)計、研究、制造、實驗等于一體的軍工科研生產(chǎn)事業(yè)單位，在我國的軍事裝備建設(shè)和航天事業(yè)方面功勛卓著。該單位歸屬于由航天部轉(zhuǎn)化而成的航天科技集團(tuán)，共有2萬多名職工，17名院士，下屬13個研究所，5個試制生產(chǎn)工廠，三個全資子公司，并控股一個上市公司。
關(guān)鍵問題
2002年，隨著社會的發(fā)展進(jìn)步和國家體制改革的深入，我國科研事業(yè)單位面臨著政治、經(jīng)濟(jì)、文化等社會環(huán)境的巨大變化和考驗，其各方面的改革遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于企業(yè)，尤其是軍工科研事業(yè)單位的管理模式基本上是幾十年不變的計劃管理，雖然近幾年資金來源渠道和方式發(fā)生了一系列變化（如：橫向科研與生產(chǎn)、軍方定貨制、科研單位限額撥款等），但基本管理方式和方法幾乎沒有本質(zhì)的變化，這種狀況與現(xiàn)實，與國家整體改革思路和對科研事業(yè)單位的管理方式轉(zhuǎn)變極不相稱。
對該單位而言，首要任務(wù)就是整合各種資源，包括業(yè)務(wù)、資金和技術(shù)力量等，集運載火箭設(shè)計、研究、制造、實驗等于一體的整體優(yōu)勢，逐步實現(xiàn)從行政性管理向現(xiàn)代化、企業(yè)化管理轉(zhuǎn)變、從以技術(shù)為主導(dǎo)向以市場為主導(dǎo)的轉(zhuǎn)變。為了適應(yīng)這種變化，其財務(wù)管理的內(nèi)涵和外延、管理的思路和方法、目的和手段都要有質(zhì)的轉(zhuǎn)變。如何從戰(zhàn)略性高度、以財務(wù)管理為突破口，找到一條適應(yīng)這種變化并且能順利向企業(yè)化轉(zhuǎn)變的途徑就成為單位面臨的主要任務(wù)。
解決方案
針對本單位的實際情況和發(fā)展需求，求是咨詢項目組把其從事業(yè)單位到企業(yè)化轉(zhuǎn)變之間的過渡階段定義為實體化階段，在明晰了實體化的內(nèi)涵的前提下完成了實體化可行性分析，主要從政策可行性、技術(shù)可行性、經(jīng)濟(jì)合理性三個角度進(jìn)行了論證。在此基礎(chǔ)上，確定了實體化財務(wù)管理目標(biāo)和實體化階段財務(wù)管理的原則。并以此為指導(dǎo)制定了實體化財務(wù)操作方案，主要包括：財務(wù)機(jī)構(gòu)如何設(shè)置、職責(zé)如何分工、帳薄體系如何設(shè)置、會計報表編制以及涉及的資產(chǎn)如何剝離、劃轉(zhuǎn)和如何進(jìn)行并帳處理等具體子方案。
方案的第二個層次，提出了實體化后財務(wù)管理的側(cè)重點，即：預(yù)算管理、資金控制、成本控制思路和原則；并結(jié)合所處行業(yè)特點和單位特性，制定了財務(wù)管理制度體系。
方案的第三個層次對實體化后的財務(wù)管理模式提煉、概括，以期指導(dǎo)企業(yè)今后的財務(wù)管理工作，使企業(yè)能自覺地通過財務(wù)預(yù)測、財務(wù)分析、財務(wù)決策、財務(wù)監(jiān)督等手段，使財務(wù)管理真正成為單位管理的出發(fā)點和核心。在此基礎(chǔ)上結(jié)合國家的宏觀政策、集團(tuán)公司的發(fā)展思路對今后該單位財務(wù)管理的發(fā)展方向進(jìn)行了預(yù)測和規(guī)劃，使其能夠持續(xù)找到和獲得發(fā)展的動力源泉。
咨詢意義
以該單位的2002年的現(xiàn)實情況和發(fā)展戰(zhàn)略為根據(jù)，從解決其面臨的實際問題出發(fā)，從戰(zhàn)略高度，對其財務(wù)管理進(jìn)行全方位、多層面的系統(tǒng)性的管理診斷，在此基礎(chǔ)上通過客觀、有效的咨詢方案的實施，幫助其建立一套適應(yīng)市場的現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理機(jī)制，協(xié)助、促進(jìn)其從單純行政管理職能向研發(fā)、生產(chǎn)、銷售一體化的平穩(wěn)過度，逐步形成并不斷增強火箭研究院的核心競爭力。 另外，通過求是咨詢公司的“過程咨詢”，為火箭研究院引入了全新的管理理念，使其管理層對企業(yè)管理有了全新的認(rèn)識，并形成了具有創(chuàng)新精神的管理新思維。