為了更好地適應(yīng)新的市場(chǎng)環(huán)境、實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)、提高管理效率，不少集團(tuán)公司選擇通過(guò)調(diào)整集團(tuán)管控模式的方式，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置、風(fēng)險(xiǎn)的有效控制和業(yè)務(wù)的高質(zhì)量發(fā)展。在近幾年的集團(tuán)管控項(xiàng)目實(shí)踐中我們發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)想怎么管、子公司如何“心甘情愿”地配合，很難一拍即合、一蹴而就?；谏矸菡J(rèn)同的管控模式設(shè)計(jì)，也許能夠提供一種不同的思路。
——編者語(yǔ)
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為了更好地適應(yīng)新的市場(chǎng)環(huán)境、實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)、提高管理效率，不少集團(tuán)公司選擇通過(guò)調(diào)整集團(tuán)管控模式的方式，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置、風(fēng)險(xiǎn)的有效控制和業(yè)務(wù)的高質(zhì)量發(fā)展。在近幾年的集團(tuán)管控項(xiàng)目實(shí)踐中我們發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)想怎么管、子公司如何“心甘情愿”地配合，很難一拍即合、一蹴而就?；谏矸菡J(rèn)同的管控模式設(shè)計(jì)，也許能夠提供一種不同的思路。
某省會(huì)城市新組建的國(guó)有企業(yè)A集團(tuán)，由B、C、D三家公司共同組建而成。通過(guò)前期調(diào)研訪談，我們以旁觀者的視角對(duì)三家子公司有了初步認(rèn)識(shí)：
B公司作為一家成立二十余年的老國(guó)企，是三家子公司中營(yíng)利能力最強(qiáng)、員工最多的企業(yè)。
“我們這二十幾年風(fēng)風(fēng)雨雨闖過(guò)來(lái)，現(xiàn)有的內(nèi)部運(yùn)行模式經(jīng)過(guò)了市場(chǎng)的檢驗(yàn)，集團(tuán)對(duì)我們的管控把握戰(zhàn)略的大方向即可，不要干預(yù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，也不要限制我們的發(fā)展。”
與之截然相反，C公司是從另一家國(guó)企集團(tuán)剝離出來(lái)的小型生產(chǎn)型企業(yè)，以往主要依賴原集團(tuán)內(nèi)的兄弟公司提供的訂單維持“溫飽”。曾經(jīng)也嘗試過(guò)對(duì)外探索，但非常遺憾，血本無(wú)歸，此后便在原有舒適圈里徹底“躺平”。
“有了新集團(tuán)好啊，新集團(tuán)能給我們什么資源？兄弟單位有多少訂單可以給我們？我們的員工平均年齡較高，平均學(xué)歷水平不高，生產(chǎn)方面我們可以正常運(yùn)轉(zhuǎn)，其他的最好集團(tuán)能多管點(diǎn)兒。也別給我們定太高的考核指標(biāo)，優(yōu)于歷史原因，我們的包袱比較重。”
D公司是三家公司中唯一的上市公司，其股東成分比較多元。市場(chǎng)化程度最高，科技實(shí)力最強(qiáng)。
“我們是上市公司，跟其他兩家兄弟單位不是一個(gè)賽場(chǎng)，集團(tuán)管控應(yīng)該有所差別。此外還希望能夠借助新集團(tuán)其他股東的力量，幫助我們?nèi)〉酶蟮陌l(fā)展，再上一個(gè)臺(tái)階。”
不難發(fā)現(xiàn)，三家子公司對(duì)于自身在社會(huì)和市場(chǎng)中的角色定位有較清晰的認(rèn)知，但對(duì)于新成立的集團(tuán)公司而言，它們?nèi)鄙倭?ldquo;身份認(rèn)同”。此處的“身份認(rèn)同”是指子企業(yè)對(duì)集團(tuán)公司所持有的共同信念、價(jià)值觀和歸屬感。它是企業(yè)文化和品牌形象的核心，對(duì)于集團(tuán)和子公司的發(fā)展和成功都具有重要意義。
在子公司缺少對(duì)集團(tuán)公司的身份認(rèn)同的情況下，如果集團(tuán)仍強(qiáng)力推行新的管控模式，則可能產(chǎn)生如下幾個(gè)方面的問(wèn)題：
1. 子公司反饋或抵制：如集團(tuán)公司推行集權(quán)化的管控模式，由于缺乏身份認(rèn)同，子公司可能會(huì)覺(jué)得集權(quán)化的管控是一種束縛，會(huì)限制子公司的發(fā)展，從而產(chǎn)生反抗或抵制的行為。
2. 戰(zhàn)略執(zhí)行不力：當(dāng)子公司對(duì)集團(tuán)公司沒(méi)有身份認(rèn)同時(shí)，對(duì)于集團(tuán)的戰(zhàn)略決策他們可能不會(huì)積極執(zhí)行，甚至消極應(yīng)對(duì)、敷衍了事，從而導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行的效果大打折扣。
3. 信息傳遞受阻：身份認(rèn)同的缺失可能導(dǎo)致子公司在向集團(tuán)公司傳遞信息時(shí)產(chǎn)生障礙，他們可能不愿意配合或拖延集團(tuán)公司的信息收集和報(bào)告要求。
4. 決策效率降低：由于缺乏身份認(rèn)同，子公司在決策過(guò)程中可能需要更多的溝通和協(xié)調(diào)，因此導(dǎo)致決策效率降低。
5. 品牌形象受損：子公司的行為和形象可能直接影響集團(tuán)公司品牌的影響力。如果子公司對(duì)集團(tuán)公司沒(méi)有身份認(rèn)同，其行為可能不符合集團(tuán)的品牌形象，從而損害集團(tuán)的聲譽(yù)。
6. 文化沖突加劇：沒(méi)有身份認(rèn)同的子公司可能會(huì)與集團(tuán)公司存在更大的文化差異和沖突，這不僅會(huì)影響員工之間的人際關(guān)系，還可能影響到正常業(yè)務(wù)開(kāi)展。
那么，一定要等到子公司對(duì)集團(tuán)產(chǎn)生身份認(rèn)同之后才能確定管控模式嗎？非也非也。集團(tuán)管控與子公司的身份認(rèn)同并不是“先有雞還是先有蛋”的問(wèn)題，而是在相互不斷加深了解、不斷探討溝通、通過(guò)實(shí)踐不斷糾錯(cuò)優(yōu)化完善之后，才能達(dá)到的平衡狀態(tài)。集團(tuán)和子公司可以從以下幾個(gè)角度入手，建立或加深子公司對(duì)集團(tuán)的身份認(rèn)同：
1. 戰(zhàn)略一致性：當(dāng)集團(tuán)的戰(zhàn)略與子公司的業(yè)務(wù)發(fā)展方向一致時(shí)，子公司更容易產(chǎn)生對(duì)集團(tuán)的身份認(rèn)同。集團(tuán)公司需要確保子公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與集團(tuán)整體戰(zhàn)略相契合，以便子公司能夠理解和認(rèn)同其在集團(tuán)中的角色和價(jià)值。
2. 資源共享：集團(tuán)公司通過(guò)為子公司提供資源共享，如技術(shù)支持、資金支持、市場(chǎng)支持等，可以增強(qiáng)子公司的身份認(rèn)同。子公司如果能夠充分利用集團(tuán)的資源，將更容易感受到作為集團(tuán)一員的好處，從而增強(qiáng)對(duì)集團(tuán)的歸屬感。
3. 決策參與度：給予子公司適當(dāng)?shù)臎Q策參與度可以促進(jìn)其身份認(rèn)同。集團(tuán)公司應(yīng)該為子公司參與集團(tuán)層面的決策提供有效平臺(tái)，充分聽(tīng)取其意見(jiàn)與建議，讓子公司感受到其在集團(tuán)中的價(jià)值和影響力。
4. 企業(yè)文化建設(shè)：塑造統(tǒng)一的企業(yè)文化有助于增強(qiáng)子公司的身份認(rèn)同。集團(tuán)公司應(yīng)該努力傳播和貫徹企業(yè)文化，確保子公司在價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則等方面與集團(tuán)保持一致。通過(guò)共同的文化，子公司能夠更好地融入集團(tuán)并產(chǎn)生歸屬感。
5. 品牌形象：集團(tuán)公司通過(guò)維護(hù)和提升統(tǒng)一的品牌形象，可以增強(qiáng)子公司的身份認(rèn)同。子公司如果能夠分享集團(tuán)的品牌聲譽(yù)與品牌形象，將更容易在市場(chǎng)上獲得認(rèn)可和信任，從而產(chǎn)生對(duì)身為集團(tuán)成員的自豪感。
6. 激勵(lì)機(jī)制：建立合理的激勵(lì)機(jī)制可以激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造力，并增強(qiáng)其身份認(rèn)同。集團(tuán)公司應(yīng)該根據(jù)子公司對(duì)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)所做出的貢獻(xiàn)和業(yè)績(jī)表現(xiàn)設(shè)定明確的表彰與獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，讓子公司感受到其努力的價(jià)值和回報(bào)。
7. 跨公司交流：促進(jìn)集團(tuán)公司與子公司之間的跨公司交流有助于增強(qiáng)身份認(rèn)同。通過(guò)定期的會(huì)議、培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等活動(dòng)，可以讓子公司更加清晰地了解集團(tuán)的戰(zhàn)略、企業(yè)文化與核心價(jià)值觀，并加強(qiáng)彼此之間的聯(lián)系與合作。
子公司對(duì)集團(tuán)產(chǎn)生身份認(rèn)同了，集團(tuán)就可以隨意選擇或變更管控模式了嗎？當(dāng)然沒(méi)那么簡(jiǎn)單！集團(tuán)基于身份認(rèn)同設(shè)計(jì)對(duì)子公司的管控模式時(shí)，還需要綜合考慮以下幾點(diǎn)：
1. 集團(tuán)戰(zhàn)略和發(fā)展階段
如果集團(tuán)戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)多元化，則可能需要更加注重資源共享和協(xié)同效應(yīng)，選擇運(yùn)營(yíng)管控型或戰(zhàn)略控制型；如果集團(tuán)戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)專業(yè)化，則可能需要更加注重子公司獨(dú)立運(yùn)營(yíng)和快速響應(yīng)市場(chǎng)需求，選擇財(cái)務(wù)管控型。同時(shí)，集團(tuán)的發(fā)展階段也會(huì)影響管控模式的選擇，初創(chuàng)期可能需要更加注重集權(quán)與規(guī)范化，成熟期則需要更加注重分權(quán)和靈活性。
2. 子公司的行業(yè)特點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境
例如，對(duì)于高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，集團(tuán)更需要注重創(chuàng)新和研發(fā)管理，選擇運(yùn)營(yíng)管控型或戰(zhàn)略控制型；對(duì)于金融行業(yè)，集團(tuán)可能需要更加注重風(fēng)險(xiǎn)管理和合規(guī)性管理，選擇財(cái)務(wù)管控型。
3. 子公司的規(guī)模和治理結(jié)構(gòu)
小型公司可能需要更加注重獨(dú)立運(yùn)營(yíng)和快速?zèng)Q策，更適合財(cái)務(wù)管控型；大型公司則更需要注重協(xié)同效應(yīng)和資源整合，適合運(yùn)營(yíng)管控型或戰(zhàn)略控制型。同時(shí)，治理結(jié)構(gòu)也是選擇管控模式的重要因素之一，如果治理結(jié)構(gòu)比較完善，董事會(huì)能夠充分發(fā)揮作用，則可以選擇更加注重指導(dǎo)和支持型的管控模式。
4. 集團(tuán)的管理能力和文化氛圍
如果集團(tuán)管理能力較強(qiáng)，企業(yè)文化氛圍注重集權(quán)和規(guī)范化，則可以選擇運(yùn)營(yíng)管控型或戰(zhàn)略控制型；如果集團(tuán)管理能力較弱，企業(yè)文化氛圍注重分權(quán)和靈活性，則可以選擇財(cái)務(wù)管控型。
集團(tuán)管控模式隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化，也需要定期內(nèi)省，及時(shí)調(diào)整，以達(dá)到最優(yōu)效果。而子公司的身份認(rèn)同則是一場(chǎng)“馬拉松”，是子公司與集團(tuán)并肩前行的征途中相互磨合、逐漸培養(yǎng)、不斷維護(hù)而達(dá)成的平衡與默契?；谏矸菡J(rèn)同的管控模式設(shè)計(jì)，能夠協(xié)助集團(tuán)更準(zhǔn)確、更恰當(dāng)?shù)刈鞒雠袛啵瑥亩咝У赝苿?dòng)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。
作者：北京求是聯(lián)合管理咨詢有限責(zé)任公司 劉美