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2023年11月期刊

在近幾年國企績效考核管理項目的實踐中，不少人力資源管理人員向我們訴苦，職能部門事務(wù)性工作繁重，工作業(yè)績不如業(yè)務(wù)部門的那般直觀，績效考核指標也很難設(shè)置。在具體執(zhí)行中，往往以考核人員或公司領(lǐng)導的主觀印象為主，沒有統(tǒng)一的標準自然無法得到客觀的結(jié)果。與此同時，考核結(jié)果一旦有高有低就必然引起波動，找領(lǐng)導訴苦甚至抗議，一番拉扯之后，妥協(xié)的結(jié)果就是“大鍋飯”——不管工作量多少、完成質(zhì)量高低，都是一樣的績效考核結(jié)果，每個人都是高分。這種表面“和諧”的背后實則暗藏危機。

A企業(yè)是老牌國企，由于種種歷史原因，績效考核一直“徒有虛名”，導致部分基層老員工長期遲到早退，對于工作消極懈怠、得過且過，甚至直接推給同部門的年輕人，而部門領(lǐng)導要么礙于面子視而不見，要么口頭上提醒幾次，可“有效期”也不過幾天。而憑空增加了工作量的年輕人卻敢怒而不敢言，辛辛苦苦完成了原屬于別人的工作，心里的“稻草”也層層疊加，最后那一根落下來的時候，辭職就不可避免了。

A企業(yè)的人力資源部門前幾年曾經(jīng)進行過一次績效改革，修訂績效方案，面向全員宣貫，嚴肅考核紀律，嚴格與薪酬掛鉤。第一個月試水，大家抱著觀望的心態(tài)，可等到工資發(fā)下來，懈怠者發(fā)現(xiàn)自己的奶酪被動了，其中就有人使出慣用的招數(shù)——找部門領(lǐng)導、找分公司領(lǐng)導、找總公司領(lǐng)導，一番“一哭二鬧三上吊”之后，這次改革便半途而廢了。

相比A企業(yè)領(lǐng)導的“心軟”，B企業(yè)領(lǐng)導的“鐵腕”就成了績效改革的最大助力。

B企業(yè)一直執(zhí)行績效考核，在最初改革的時候，也有不少人來“找”，但企業(yè)領(lǐng)導頂住了壓力，甚至在某次會議上嚴肅批評了個別部門領(lǐng)導對于下屬員工管理不力。還多次強調(diào)對于嚴格執(zhí)行績效考核、并且與薪酬掛鉤的決心。

然而在具體執(zhí)行過程中，還是出現(xiàn)問題了——每個員工、每個月的績效考核結(jié)果都是90分以上的高分，看似個個優(yōu)秀，實則還是沒能跳出“大鍋飯”的泥潭。

通過調(diào)研我們發(fā)現(xiàn)，其問題的根源在于績效考核指標的設(shè)置。B企業(yè)績效考核指標的設(shè)置方式非常“人性化”，由部門領(lǐng)導和員工自行提出，績效部門完全依照該部門提出的指標進行考核，理由是“我們又不懂他們的工作量是多是少，我們改指標他們不認可”，而結(jié)果就是每個員工都可以輕輕松松地完成考核指標，沒有任何難度。據(jù)幾位管理人員反映，較低的考核指標導致部分員工一天只需要個把小時就能完成工作，其他時間都在聊天喝茶看手機。而考核指標較高的員工就會覺得吃虧了，下次調(diào)整指標也要報低一點。從而陷入爭相躺平的怪圈。

針對這種情況，我們提出了量體裁“大”衣的指標設(shè)置建議：針對每一位員工的工作職能，在通用指標外單獨設(shè)置幾個可量化的“大”指標。一方面依據(jù)以往的工作完成情況，測算出某一項工作的歷史工作量；另一方面，參考該部門實際工作任務(wù)，在歷史工作量的基礎(chǔ)上適當放大、拔高。將績效考核指標中的幾項設(shè)定為“踮起腳、蹦蹦高”才能完成的條目，以此迫使員工離開躺平的舒適圈。

績效考核的“大”衣不僅僅針對員工，還包括部門績效，部門績效考核結(jié)果直接關(guān)聯(lián)部門領(lǐng)導的績效考核結(jié)果，也因此，帶領(lǐng)員工“踮起腳”穿上“大”衣也是對部門領(lǐng)導提出的更高的管理要求。

在績效管理改革中，一方面各層級領(lǐng)導的支持是績效方案有效實施的有力保障；另一方面，公平的績效指標設(shè)置，也是激勵員工進步的有效手段；與此同時，考核人員的嚴謹、公正是績效考核執(zhí)行的堅實后盾。

薪酬是員工最直觀的利益，績效考核結(jié)果與薪酬掛鉤才是真正發(fā)揮作用的關(guān)鍵。但在實踐中，我們也發(fā)現(xiàn)了個別干部由于崗位工資較高，不在意與績效考核結(jié)果掛鉤的績效工資，還是選擇躺平，那么就要拿出“能上能下”的崗位與薪酬方案了，具體怎么操作，且聽下回分解。

作者：北京求是聯(lián)合管理咨詢有限責任公司 劉美