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2017年8月期刊

《中央企業(yè)公司制改制工作實施方案》的出臺意味著，國家在國企改革方面下得決心相當之大，改制已經(jīng)不再是摸著石頭過河，邊走邊看，而是有條件要改，沒條件創(chuàng)造條件也要改！

央企改制大限來勢洶洶為哪般？

改革開放30多年來，國有企業(yè)已經(jīng)有了不小的進步，但效率不高、短期行為、用人機制和分配機制都存在很大弊病，嚴重影響了國有企業(yè)的競爭力。自主發(fā)展不力只不過是多年沉積下來的表象，體制機制不靈活是根本原因之一。

國資委副秘書長彭華崗表示：“完成公司制改制，對于央企建立現(xiàn)代企業(yè)制度至關(guān)重要，并且是混改、資產(chǎn)證券化等一系列改革的前置條件。同時，對于經(jīng)營困難的全民所有制企業(yè)，可以結(jié)合壓縮管理層級、減少法人、僵尸企業(yè)處置等要求實施重組整合、清理注銷，故公司制改制也將加速僵尸企業(yè)的清理重組工作。”

從全民所有制改為公司制，不僅僅是一個“牌子”的變化，更應(yīng)該是深層次機制的改變，根本目的在于激發(fā)企業(yè)發(fā)展的活力。

公司制是建立中國特色現(xiàn)代國有企業(yè)制度的必要條件，是深化國有企業(yè)改革的迫切需要。改制完成后，中央企業(yè)將全面步入公司制時代。

國企改制前后變化在哪？

1、法律依據(jù)不同。

國有企業(yè)改制后，企業(yè)由遵循《企業(yè)法》變?yōu)樽裱豆痉ā?。因此，在企業(yè)的設(shè)立、變更和終止；企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)制度；企業(yè)的運作機制；企業(yè)的管理方式和管理手段；企業(yè)中各種成員和機構(gòu)的職、責(zé)、權(quán)等，都是完全不同的。

2、投資主體不同。

國有企業(yè)改制后，企業(yè)由主體單一變?yōu)橹黧w多元化。改制前，全民所有制就是人人都有，也可以理解為人人都沒有，也就沒有人對企業(yè)的資產(chǎn)負責(zé)。改制后，國有法人和職工持股會成為公司的兩個投資者，兩個投資者分別以其出資額為限對公司負有限責(zé)任。

3、隸屬關(guān)系不同。

國有企業(yè)改制后，企業(yè)由行政隸屬關(guān)系變?yōu)橐再Y本為紐帶的母子公司關(guān)系。集團公司和各子公司，都是法律地位平等的企業(yè)法人，是以產(chǎn)權(quán)為紐帶的投資與被投資的關(guān)系，沒有領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。

4、黨群領(lǐng)導(dǎo)不同。

國有企業(yè)改制后，黨群領(lǐng)導(dǎo)由單一角色變?yōu)殡p重角色。擔(dān)任雙重職務(wù)與過去在企業(yè)兼各種職務(wù)有本質(zhì)的不同，不同的職務(wù)有不同的責(zé)任，不能角色不分，混為一談。

5、管理者不同。

國有企業(yè)改制后，企業(yè)管理者相當于由廠長變?yōu)榭偨?jīng)理。過去的廠長是上級任命的，要對上級負責(zé)；現(xiàn)在的總經(jīng)理是黨委審查、法人股東推薦，董事長提名，董事會聘任的，要對董事會負責(zé)。

6、會議程序不同。

國有企業(yè)改制后，企業(yè)的會議程序由隨機動意變?yōu)橛袊栏竦某绦蛞?。公司的會議必須按《公司法》和公司章程規(guī)定辦理，《公司法》對召開董事會有嚴格要求。

7、決策風(fēng)險不同。

國有企業(yè)改制后，企業(yè)由責(zé)任不清變?yōu)槎聲w決策并追溯個人責(zé)任?！　∽鲋卮鬀Q策時，為了集思廣益，股東會把一些重大權(quán)力授權(quán)給董事會。董事會對外代表法人，對內(nèi)有出資者授權(quán)，公司的權(quán)力重心向董事會偏移。

8、管理方式不同。

國有企業(yè)改制后，企業(yè)管理由“老三會”變?yōu)樾吕?ldquo;三會”的有機結(jié)合。“老三會”是指黨委會、工會、職代會，“新三會”是指股東會、董事會、監(jiān)事會。新老三會的有機結(jié)合是建設(shè)有中國特色的現(xiàn)代企業(yè)制度的組織保證。董事會在對重大事項決策前，要聽取黨委會的意見。

9、職工身份不同。

企業(yè)改制前，職工是國家的主人，是企業(yè)的主人翁，這種主人或主人翁，更多是從政治意義上體現(xiàn)的。企業(yè)改制后，成立了職工持股會，職工持股會是公司的股東之一，職工購買企業(yè)的股份，就成了企業(yè)的投資者和企業(yè)資產(chǎn)的所有者。

此輪央企改制涉及面有多大？

統(tǒng)計顯示，目前國務(wù)院國資委直屬的101戶中央企業(yè)中，有69戶集團公司為全民所有制企業(yè)，集團本部資產(chǎn)總額7.97萬億；在近5萬戶中央企業(yè)各級子企業(yè)中，有約3200戶為全民所有制企業(yè)，資產(chǎn)總額5.66萬億。

《方案》給出了明確時間表：2017年年底前，除中央金融、文化企業(yè)外，按照全民所有制工業(yè)企業(yè)法登記、國資委監(jiān)管的中央企業(yè)全部改制為按照公司法登記的有限責(zé)任公司或股份有限公司。

這意味著，將近2/3的中央企業(yè)集團公司要在未來幾個月內(nèi)整理相關(guān)手續(xù)，并經(jīng)國資委審核通過，完成《方案》要求公司制的工商登記，改組成為國有獨資或國有控股企業(yè)。

“審批分三個層面：央企集團層面改制為有限責(zé)任公司需要國資委批準，改制為股份有限公司需要報國務(wù)院同意，央企子公司改制一般情況下則走企業(yè)內(nèi)部程序。”國資委有關(guān)負責(zé)人說。

國資委要求，各企業(yè)9月底之前把改制方案報國資委，母公司和各級子公司同時進行，確保11月份之前完成。

央企改制大限將至，如何應(yīng)對？

國企改制的難點在于過程復(fù)雜、利益多元，有的企業(yè)涉及大量債權(quán)債務(wù)關(guān)系。此外，改制成本高也是重要原因。有的央企在改制中需要花費幾億元做資產(chǎn)評估，可能還需要繳納幾百億元的稅。評估后雖然增值，但不產(chǎn)生實際效益，企業(yè)積極性不高。當然，公司制改革推進難不僅有歷史原因、體制原因，還有改革意識不到位的因素。

中央企業(yè)全部實現(xiàn)公司制無疑是國企改革的重要一步。可以預(yù)期的是，未來圍繞建立現(xiàn)代企業(yè)制度，國企在混合所有制、董事會建設(shè)、內(nèi)部三項制度（勞動、人事、分配）、市場化選聘經(jīng)營管理者等改革方面還將按下“快進鍵”。求是咨詢認為國企改制成功的關(guān)鍵在于改制、建制要雙管齊下，關(guān)于建制有以下幾個方面需要重點關(guān)注。

1、建立現(xiàn)代企業(yè)制度。

去除行政化，走市場化。一直以來，國有企業(yè)管理者由黨政系統(tǒng)進行任命，企業(yè)分行政級別都是國有企業(yè)缺乏市場主體性的集中體現(xiàn)。這就意味著，國有資產(chǎn)的管理者未必是市場中的優(yōu)勝者，而必定是“官場”中的優(yōu)勝者。更為重要的是，企業(yè)家強調(diào)冒險和創(chuàng)新精神，而官員則趨于保守。去行政化還要求政府與企業(yè)之間有一定的距離，中央與地方政府作為出資人，有義務(wù)承擔(dān)國有資產(chǎn)的保值、增值，但要以產(chǎn)權(quán)管理為紐帶，依法通過公司章程，通過公司治理，來落實出資人的職責(zé)，不干預(yù)具體經(jīng)營活動。

完善公司治理。建立完善的公司法人治理結(jié)構(gòu)，主要形式就是建立董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層三權(quán)分立、各司其職、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡機制。董事會是國有企業(yè)的最高決策機構(gòu)，主要負責(zé)戰(zhàn)略決策，重大投融資決策以及重要人事任免及考核等職權(quán)，經(jīng)理層則負責(zé)執(zhí)行董事會的決議和企業(yè)的日常經(jīng)營工作，監(jiān)事會受出資人的委托對公司董事會、經(jīng)營層實施有效的監(jiān)督。

2、探索混合所有制改革。

國企的混合所有制改革絕不僅是產(chǎn)權(quán)的簡單混合，更主要的是治理機制的規(guī)范。產(chǎn)權(quán)制度改革有四條路徑：整體上市、民營企業(yè)參股、國有企業(yè)并購和員工持股。簡單地說，就是引入民間資本，促進生產(chǎn)力的發(fā)展。

混合所有制改革不是誰吞并了誰，而是相互融合，取長補短。但是混合所有制改革必須有一方具有主導(dǎo)的話語權(quán)，最好形成一股偏大，而非獨大。實踐證明，由幾個勢均力敵的寡頭或完全分散化的持股結(jié)構(gòu)，可能是最沒有效率的改革，應(yīng)該避免。

3、推進市場化選聘。

職業(yè)經(jīng)理人制度是現(xiàn)代企業(yè)制度重要的組成部分。企業(yè)經(jīng)營層采用任命制還是董事會選聘制，是政企是否真正實現(xiàn)分開的重要標志，也是企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)是否分開的重要體現(xiàn)，通過董事會選聘總經(jīng)理，意味著市場在國企治理體系中開始發(fā)揮更為重要作用。

以求是咨詢曾提供董事會建設(shè)咨詢服務(wù)的客戶新興際華為例，該企業(yè)作為全國第一家由董事會成功選聘總經(jīng)理，并實現(xiàn)經(jīng)理層團隊身份市場化轉(zhuǎn)化的中央企業(yè)，得到了黨中央、國務(wù)院充分肯定。市場化改革的成效在經(jīng)營業(yè)績上也得到了充分的顯現(xiàn)：2016年新興際華集團實現(xiàn)營業(yè)收入331.738億美元，在2017財富世界500強排名第322位，連續(xù)6年榜上有名。

4、強化激勵措施。

國企改革的重中之重，除了真正建立現(xiàn)代企業(yè)制度，或者說實行混合所有制，完善選拔和監(jiān)督機制外，還須關(guān)注企業(yè)負責(zé)人薪酬體制改革?！?/p>

2014年11月，中共中央、國務(wù)院印發(fā)了《關(guān)于深化中央管理企業(yè)負責(zé)人薪酬制度改革的意見》，對國有企業(yè)特別是中央企業(yè)負責(zé)人薪酬制度改革進行了全面部署。

該政策被稱為“限薪令”，按照此要求，一般國企領(lǐng)導(dǎo)年薪不得超過60萬元，對于一些市場化程度較高的行業(yè)，資金密集型、技術(shù)密集型、人才密集型的企業(yè)，國企薪酬體制遇到市場化競爭，矛盾不可避免。不僅如此，一些基層員工的激勵機制，由于歷史和企業(yè)機制原因，各種各樣的“矛盾”和“不公平”，也顯得復(fù)雜而突出。

因為體制機制原因，國企高管、骨干員工薪資難以和靈活性較強的民企抗衡，民營企業(yè)可以通過高薪吸引人才，而國企卻很難拿出有競爭力的薪酬留住人才。 增強國企競爭力的根本在于人才，而人才激勵需要跨過股權(quán)激勵這道坎。解決這個問題，管理層持股、員工持股是一個突破口，也是調(diào)動員工積極性和進取精神的手段。

值得注意的是，員工持股作為國企改革中最具挑戰(zhàn)性難題之一，需要把握“激勵員工”和“保全國有資產(chǎn)”之間的平衡。一旦處置不好，就會引發(fā)“國有資產(chǎn)流失”的擔(dān)憂。

無疑，改革伴隨著陣痛與重生！