中國具影響力和公信力管理咨詢機(jī)構(gòu)
中國特色管理智慧產(chǎn)業(yè)集成商

    我們的客戶，中央企業(yè)中國電信集團(tuán)之子集團(tuán)，是一家集施工、設(shè)計、監(jiān)理和網(wǎng)絡(luò)通信四條基本業(yè)務(wù)為主，并輔以進(jìn)出口業(yè)務(wù)的綜合性通信建設(shè)公司，是我國通信建設(shè)領(lǐng)域規(guī)模最大、施工能力最強(qiáng)、科技含量最高的具有工程總承包一級資質(zhì)的大型通信建設(shè)企業(yè)。公司下設(shè)6個全資子公司，控股、參股8家企業(yè)。它承擔(dān)了我國幾乎所有國家大型、特大型通信工程建設(shè)項目，出色地完成了我國以光纜為主體的“八橫八縱” 36條光通信系統(tǒng)的工程建任務(wù)，擁有遍布全國的銷售網(wǎng)絡(luò)。與此同時，企業(yè)在海外市場也取得了重大發(fā)展。

      2005年公司年收入15億元，凈利潤3082萬元，2005年公司年產(chǎn)值18.8億元，凈利潤3143萬元。

     2007年12月，該集團(tuán)總公司及所屬分局現(xiàn)隸屬于中國電信集團(tuán)公司。伴隨著企業(yè)公司制改造，企業(yè)面臨的一個重要問題就是如何按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求來建立公司的人力資源管理體系。從內(nèi)外部環(huán)境分析來看，其主要存在的問題是：

     1.  在母子公司管理和改制方面，企業(yè)需要解決人員長期激勵的問題，為將來的主輔分離做好準(zhǔn)備。

     2.  總公司本部及所屬各工程局現(xiàn)行的工資制度較為陳舊，老國企色彩較濃，計劃經(jīng)濟(jì)成份較多，不太適應(yīng)崗位要求。原有的崗位技能工資制對企業(yè)員工缺乏激勵作用，分配不公平造成引進(jìn)人才困難。由于歷史原因造成的公司薪酬體系仍然在延用計劃體系下的郵電部工資制度。

     3.  優(yōu)秀人才流動率比較大，很多工作了一兩年的大學(xué)畢業(yè)生，以及優(yōu)秀業(yè)務(wù)人才通過和運營商或設(shè)備商接觸，跳槽到對方公司。特別是一線人員的薪酬水平偏低，導(dǎo)致骨干人才流失嚴(yán)重；

     4．現(xiàn)行的薪酬政策主要與傳統(tǒng)的職稱評定和行政級別掛鉤，這樣年輕人需要經(jīng)歷長達(dá)八年時間才能有薪酬方面的提升，對年輕人激勵性極其差；薪酬理念落后、由于不同身份以及不同職系導(dǎo)致員工之間收入差距平均，嚴(yán)重挫傷了員工工作積極性；

     5. 績效管理體系不完善、業(yè)績驅(qū)動力差、測量不準(zhǔn)確；原有的考核制度流于形式，考核指標(biāo)設(shè)置還需完善；

     本次咨詢項目的主要內(nèi)容是在崗位分析和崗位價值評估的基礎(chǔ)上，建立以崗位價值為依據(jù)的企業(yè)薪酬制度，建立與企業(yè)薪酬制度相適應(yīng)的績效管理制度。

     求是咨詢項目組首先對企業(yè)進(jìn)行了深入的診斷，從戰(zhàn)略、組織、人力資源管理、內(nèi)部組織氣氛等角度全方位分析了現(xiàn)行的制度和員工行為所表現(xiàn)現(xiàn)狀，從而提出針對性解決方案。主要思路是以明確的經(jīng)營理念為核心，在企業(yè)內(nèi)部建立起明晰的目標(biāo)體系。多傾聽員工的心聲，突破部門本位主義和分化現(xiàn)象。項目組提出了系統(tǒng)的、具指導(dǎo)性、可操作的解決方案：

      1. 經(jīng)過診斷，要解決出現(xiàn)的薪酬體系和績效管理體系的問題，首先要理順某集團(tuán)與下面項目公司之間母子公司的管理關(guān)系。在所確定的集團(tuán)與下面項目公司之間的管理關(guān)系的基礎(chǔ)上，梳理集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)和項目公司的組織結(jié)構(gòu)；然后，再通過分析業(yè)務(wù)流程，修訂了集團(tuán)和項目公司的崗位說明書。在此基礎(chǔ)上，在公司內(nèi)部建立以業(yè)績考核為核心的人力資源體系，明確崗位職責(zé)及任職資格，完善員工激勵手段，并對員工、部門的業(yè)績進(jìn)行科學(xué)的評價和管理，以使個人、部門在激勵和壓力下聚焦于企業(yè)目標(biāo)。

      2. 在企業(yè)內(nèi)部實施全方位的崗位分析與崗位評價。通過崗位分析明確界定崗位的職責(zé)與權(quán)限，使組織的每一項工作都能夠得以落實。在崗位分析的基礎(chǔ)上，運用要素計點法對企業(yè)全體崗位實行崗位價值評估，通過科學(xué)的評價方法得出企業(yè)各崗位的價值排序，為建立以崗位價值為基礎(chǔ)的薪酬支付體系提供依據(jù)。

      3. 以崗位價值為依據(jù)設(shè)計企業(yè)的薪酬體系方案。在崗位價值評估結(jié)果的基礎(chǔ)上，計算出各崗位的價值系數(shù)，根據(jù)企業(yè)總的崗位價值系數(shù)和工資預(yù)算總額，建立按薪點值計算的績效工資制度，從而在一定程度上調(diào)動員工的工作熱情和積極性，減少薪酬分配的內(nèi)部不公平現(xiàn)象。從而最終確定了集團(tuán)的不同崗位的工資等級表，并針對行業(yè)的特點，針對不同的群體設(shè)計了不同的薪酬政策，個性化地調(diào)動不同層次員工的積極性。

      4. 建立與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的績效管理制度。運用平衡記分卡（BSC）的思想將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到企業(yè)各部門和員工，并在此基礎(chǔ)上對部門和員工分別設(shè)立兩套績效考核指標(biāo)和方法，并將考核的結(jié)果與企業(yè)的薪酬制度掛鉤，從而保證企業(yè)的各項管理制度能夠真正落實下去。

      5．對于薪酬體系方面，建立崗位全面、級差合理、薪酬結(jié)構(gòu)改革力度適中的薪酬體系；同時員工收入與績效掛鉤，保持工資總水平穩(wěn)定，而并非是簡單的漲工資。

      6．對于經(jīng)營業(yè)績考核：將經(jīng)營業(yè)績、安全生產(chǎn)、企業(yè)戰(zhàn)略管理與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展結(jié)合起來；將傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)班子德、勤、技、能考核因素、以及對企業(yè)審計綜合評價因素相結(jié)合是考核的重點和難點；將考核成本與考核效率相結(jié)合。

      7．企業(yè)年薪的設(shè)計即要符合國資委下達(dá)的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》的指示精神，同時也要考慮企業(yè)的自身特點，合理規(guī)劃年薪方案，準(zhǔn)確發(fā)映出出資人對企業(yè)的要求，并與企業(yè)主要經(jīng)營者的業(yè)績、收入掛鉤。年薪制設(shè)計方面，以對各業(yè)務(wù)塊的業(yè)績評價為核心，采用價值增加值和平衡積分卡的思想理念設(shè)計綜合績效考評指標(biāo)體系，在此基礎(chǔ)上用一套科學(xué)合理的年薪辦法將各子公司的經(jīng)營層的年薪納入一個體系。

     本次咨詢?nèi)〉昧肆己玫男Ч?，超過了預(yù)期。

     首先，通過試行新的薪酬政策和業(yè)績評估辦法，員工的思想和精神面貌發(fā)生了巨大改變，工作效率有較大提高，人們的觀念有很大的轉(zhuǎn)變，員工的危機(jī)意識、服務(wù)意識大大加強(qiáng)；

     其次，建立了干部能上能下、薪酬能增能減的人才流動新機(jī)制，通過考核讓合適的人上合適的崗位，崗位更精簡；

     第三，人力資源體系從試運行到掌握，需要有一段時間的學(xué)習(xí)期，在經(jīng)歷了一兩個周期的考核后，員工的表現(xiàn)同以往相比有了顯著的變化，尤其是年輕員工，工作效率有了明顯提高。中層管理人員的管理意識和管理技巧也有了進(jìn)步；

     第四，客戶總經(jīng)理評價，“通過此次咨詢方案的試運行，能讓年輕的員工更快的成長，讓中層干部更清醒地認(rèn)識到公司內(nèi)部存在的問題，真正激發(fā)了廣大員工的工作熱情。” 在整個咨詢項目進(jìn)行的過程中，我們不僅僅是為了給客戶制定出一套科學(xué)的薪酬和績效考核體制，更重要的是通過這個過程，讓客戶了解現(xiàn)代人力資源管理的理念，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行一次現(xiàn)代人力資源管理思想、方法的教育。