2021年5月10日，求是咨詢副總經(jīng)理郭良琴最新撰文《以人力資源規(guī)劃為“綱” 化解國企三項(xiàng)制度改革難點(diǎn)》刊發(fā)于《企業(yè)觀察報(bào)》。
《企業(yè)觀察報(bào)》原文：
深化三項(xiàng)制度改革，是國企改革的重要內(nèi)容，也是國企提升現(xiàn)代管理的重要基礎(chǔ)。國企通過三項(xiàng)制度改革，能夠充分調(diào)動(dòng)企業(yè)員工積極性、激發(fā)創(chuàng)造力，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展，提高企業(yè)的效率和效益，進(jìn)而提升企業(yè)市場競爭力。
三項(xiàng)制度改革， 國企改革之初，就被作為改革焦點(diǎn)，但幾十年過去，現(xiàn)階段仍被視為改革難題。
2016年國務(wù)院國資委印發(fā)《關(guān)于進(jìn)一步深化中央企業(yè)勞動(dòng)用工和收入分配制度改革的指導(dǎo)意見》，對(duì)中央企業(yè)三項(xiàng)制度改革提出具體要求，標(biāo)志著我國國企三項(xiàng)制度改革再次進(jìn)入新階段、新常態(tài)。
筆者在企業(yè)管理咨詢實(shí)踐過程中發(fā)現(xiàn)，迄今三項(xiàng)制度改革所涉及的內(nèi)容，仍然是國企的管理難點(diǎn)。很多企業(yè)三項(xiàng)制度改革浮于形式，成效不佳，大多數(shù)國企客戶在三項(xiàng)制度改革過程中做了大量的工作，包括 “三定”、員工競爭上崗、市場化選聘、多種用工形式的使用、薪酬制度與績效制度的建立，以及員工職業(yè)通道的建設(shè)等等，但實(shí)際改革成效差強(qiáng)人意，有些企業(yè)的工作遠(yuǎn)未達(dá)到改革目標(biāo)。
有的企業(yè)通過內(nèi)部三定工作，大幅度壓縮員工編制，但呈現(xiàn)出的管理結(jié)果是，短期“瘦身”但并未“健體”——短期看，人員年齡結(jié)構(gòu)趨于年輕化，全員勞動(dòng)生產(chǎn)率有所提高，但卻伴隨著出現(xiàn)部分核心技能人員流失問題、待崗人員內(nèi)部培訓(xùn)再就業(yè)安置難問題。
有的企業(yè)進(jìn)行薪酬制度改革，員工薪酬水平能夠?qū)崿F(xiàn)可升可降目標(biāo)，但從激勵(lì)作用發(fā)揮看，卻并未有效實(shí)現(xiàn)激勵(lì)核心人才的效果，員工對(duì)薪酬的滿意度并未達(dá)到期望水平。
有的企業(yè)開展績效管理體系優(yōu)化，設(shè)計(jì)了員工隨著業(yè)績產(chǎn)出的變化進(jìn)行崗位調(diào)整或退出機(jī)制，但在績效管理過程中，總發(fā)現(xiàn)指標(biāo)的分解、執(zhí)行與結(jié)果利用，與戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、年度經(jīng)營計(jì)劃管理，以及員工的市場壓力傳感、薪酬激勵(lì)、通道晉升之間不貼合，未能真正發(fā)揮績效管理的“指揮棒”作用，讓員工與企業(yè)同思考共成長。
有的企業(yè)因?yàn)橄嚓P(guān)舉措設(shè)計(jì)和實(shí)施不恰當(dāng)，如編制壓縮條件“一刀切”等，從而使得某些員工對(duì)改革工作出現(xiàn)負(fù)面情緒等。
在剖析以上問題產(chǎn)生原因前，有必要對(duì)企業(yè)三項(xiàng)制度改革所涉及的管理領(lǐng)域有所了解。從三項(xiàng)制度改革的內(nèi)涵看，就是要通過勞動(dòng)用工制度、干部人事制度、收入分配制度等三項(xiàng)制度的改革，達(dá)成國有企業(yè)“員工能進(jìn)能出、干部能上能下、收入能高能低”的目標(biāo)?？梢姡?xiàng)制度改革主要涉及企業(yè)管理尤其是人力資源管理的多個(gè)方面，如組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與優(yōu)化、定崗定編定員、員工的培訓(xùn)與培養(yǎng)、薪酬福利體系的公平性設(shè)計(jì)、績效體系的系統(tǒng)性設(shè)計(jì)、員工獎(jiǎng)懲管理及員工晉升管理等等。
由于這些管理事項(xiàng)并不是孤立存在的，它們之間有著一定的邏輯關(guān)系，是相互聯(lián)系、相互制約的一個(gè)系統(tǒng)性整體。因此，國有企業(yè)在深化三項(xiàng)制度改革過程中，需以系統(tǒng)思維來整體設(shè)計(jì)，立足全局而非局部，以構(gòu)建國有企業(yè)可持續(xù)的、良性的內(nèi)部管理生態(tài)系統(tǒng)。而上述三項(xiàng)制度改革成效不佳的根本原因，就在于改革工作部署過于關(guān)注局部而非全局，過于關(guān)注短期而非可持續(xù)的中長期。
而且，國有企業(yè)的三項(xiàng)制度并不是一成不變的，它需要結(jié)合企業(yè)經(jīng)營情況、業(yè)務(wù)發(fā)展要求以及市場環(huán)境的變化，不斷加以調(diào)整和優(yōu)化。進(jìn)入新階段的三項(xiàng)制度改革，更需要在新的國企改革政策環(huán)境下，進(jìn)行完善優(yōu)化。例如，在工資總額管理政策從工效掛鉤轉(zhuǎn)變?yōu)楫?dāng)前核準(zhǔn)/備案權(quán)限下的預(yù)算管理后，企業(yè)對(duì)內(nèi)部薪酬分配制度就應(yīng)進(jìn)行適應(yīng)性的調(diào)整。
因此，企業(yè)不論是深化三項(xiàng)制度改革，還是構(gòu)建內(nèi)部管理生態(tài)系統(tǒng)，都需要系統(tǒng)性地思考本企業(yè)中長期的人力資源管理的目標(biāo)和具體舉措，而這就是企業(yè)的人力資源規(guī)劃工作。
所謂人力資源規(guī)劃，就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)預(yù)測(cè)在未來內(nèi)外部環(huán)境變量條件下企業(yè)人力資源需求的相對(duì)常量，并基于明確的需求，制定人力資源的獲取渠道和人力資源開發(fā)使用策略，建立完善引才聚才用才的機(jī)制和能力，進(jìn)而保障人力資源數(shù)量和質(zhì)量，能夠動(dòng)態(tài)地滿足企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的要求。
由于企業(yè)人力資源，與物質(zhì)資源相較，有著如下顯著特征：一是雖然勞動(dòng)力市場能提供人力資源外部供給，但對(duì)企業(yè)而言，影響企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的核心人才卻難以短期獲取；二是人力資源具有社會(huì)性，其質(zhì)量受社會(huì)政治、經(jīng)濟(jì)和文化的影響；三是人力資源是一種能動(dòng)性資源，具有再生性和可重復(fù)性，因此人力資源的管理水平對(duì)其創(chuàng)造的價(jià)值的影響程度，遠(yuǎn)高于對(duì)物質(zhì)資源的管理；四是如果人力資源的開發(fā)和使用不及時(shí)不恰當(dāng)，其荒廢與退化程度也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于物質(zhì)資源。此外，人力資源規(guī)劃作為六大模塊之一，是現(xiàn)代人力資源管理的核心思想所在。所以，只有人力資源規(guī)劃切實(shí)可行，企業(yè)才能真正獲得并提升前述所提及的引才聚才用才的機(jī)制和能力。
企業(yè)人力資源規(guī)劃，從計(jì)劃層面，既可前置性解決人員數(shù)量質(zhì)量不足、人員結(jié)構(gòu)不恰當(dāng)、人力資源培養(yǎng)難度大、進(jìn)入易退出難造成的人員冗余、員工晉升通道單一、干部能上不能下等后期人力資源管理面臨的一系列難題，又可間接性解決薪酬分配與績效管理的公平性問題。因此，人力資源規(guī)劃不僅是系統(tǒng)性提升國企人力資源管理水平的基礎(chǔ)，更是根本性化解國企三項(xiàng)制度改革難癥的關(guān)鍵。以人力資源規(guī)劃為“綱”，才能有效破解國企三項(xiàng)制度改革難癥。
為此，企業(yè)要系統(tǒng)做好人力資源戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、基于人才盤點(diǎn)和預(yù)測(cè)的人力資源供需平衡總體計(jì)劃與各專項(xiàng)計(jì)劃，以及人力資源管理機(jī)制規(guī)劃等工作。
首先，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)需求，規(guī)劃設(shè)計(jì)一個(gè)滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的人力資源戰(zhàn)略。
其次，明確現(xiàn)有人力資源與戰(zhàn)略需求之間的差異，做好人才盤點(diǎn)和人員配備補(bǔ)充等計(jì)劃工作。對(duì)企業(yè)人力資源的需求和供給進(jìn)行預(yù)測(cè)，規(guī)劃設(shè)計(jì)中長期的人力資源數(shù)量質(zhì)量等總體計(jì)劃，通過人力資源的外部引進(jìn)或內(nèi)部培訓(xùn)培養(yǎng)等專項(xiàng)計(jì)劃的執(zhí)行，保障供需的平衡和結(jié)構(gòu)的匹配，滿足戰(zhàn)略發(fā)展的需求，為三項(xiàng)制度改革降低因人員數(shù)量質(zhì)量所帶來的壓力。同時(shí)，制定有效的退出機(jī)制，解決冗余人員等歷史遺留問題，提高人力資源質(zhì)量，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)。
第三，重視人力資源管理機(jī)制的規(guī)劃。國企人力資源機(jī)制管理規(guī)劃的基礎(chǔ)，始自于組織規(guī)劃、權(quán)責(zé)設(shè)置與業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，落腳于崗位管理，包含崗位設(shè)置、編制確定、崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)、崗位績效目標(biāo)設(shè)置、崗位序列劃分和通道設(shè)計(jì)等工作。企業(yè)要從戰(zhàn)略價(jià)值貢獻(xiàn)的角度，規(guī)劃設(shè)計(jì)組織架構(gòu)，匹配合法合理的權(quán)責(zé)體系；從客戶價(jià)值創(chuàng)造的角度，再造業(yè)務(wù)流程，提高內(nèi)部運(yùn)營效率；從崗位內(nèi)外部價(jià)值的角度，結(jié)合組織結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)和流程內(nèi)容，設(shè)計(jì)崗位、編制及任職資格標(biāo)準(zhǔn)；從員工個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)的角度，設(shè)置崗位績效標(biāo)準(zhǔn)、晉升通道管理，建立員工多通道晉升機(jī)制，拓寬員工發(fā)展路徑，實(shí)現(xiàn)企業(yè)專業(yè)人才和復(fù)合人才的共同發(fā)展。最終為勞動(dòng)用工制度以及收入分配制度，提供本固枝榮的基礎(chǔ)，進(jìn)而達(dá)到《國務(wù)院關(guān)于改革國有企業(yè)工資決定機(jī)制的意見》提出的“國有企業(yè)應(yīng)建立健全以崗位工資為主的基本工資制度，以崗位價(jià)值為依據(jù)，以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，參照勞動(dòng)力市場工資價(jià)位并結(jié)合企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益”的目標(biāo)。
其中，要加強(qiáng)現(xiàn)階段干部選拔任用機(jī)制建設(shè)。要通過人力資源盤點(diǎn)與規(guī)劃，明確企業(yè)發(fā)展對(duì)干部隊(duì)伍的需求和要求。干部是企業(yè)的核心人才，干部人事制度改革應(yīng)強(qiáng)調(diào)“競爭”。要建立市場化選聘和退出機(jī)制，如職業(yè)經(jīng)理人制度和契約化管理制度；要通過市場化選聘和/或內(nèi)部競爭上崗獲取方式，激發(fā)干部隊(duì)伍活力，使人才隊(duì)伍具備整體優(yōu)勢(shì)。
同時(shí)，要加強(qiáng)新階段員工激勵(lì)約束機(jī)制建設(shè)。新階段的收入分配制度改革，要關(guān)注“市場化”和“多元化”兩個(gè)主題。在薪酬水平部分，要強(qiáng)調(diào)以崗位的內(nèi)外部價(jià)值為基礎(chǔ)，既能夠滿足企業(yè)內(nèi)部價(jià)值公平，又能夠與外部市場價(jià)值接軌。在目前的政策環(huán)境下，國有企業(yè)要通過設(shè)計(jì)多元化的激勵(lì)方式，來有效激勵(lì)經(jīng)營層和核心人才。其中，既要有基于崗位價(jià)值的短期激勵(lì)，又要有基于任期制的中期激勵(lì)，也要有基于價(jià)值貢獻(xiàn)的中長期激勵(lì)。并要配以適當(dāng)?shù)募s束條件，以實(shí)現(xiàn)激勵(lì)約束并舉，收入能高能低。
當(dāng)然，企業(yè)還要重視固有文化對(duì)人力資源規(guī)劃乃至三項(xiàng)制度改革實(shí)施成效的影響。筆者一些國有企業(yè)客戶在制訂人力資源規(guī)劃時(shí)，通常會(huì)考慮與戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)系、外部環(huán)境的變化以及其他因素的影響，但最后往往因未引以重視企業(yè)固有文化的影響，比如員工對(duì)國企職工身份的認(rèn)識(shí)、市場化選聘的職業(yè)經(jīng)理人對(duì)國企文化的不適應(yīng)不融合等，從而導(dǎo)致人力資源規(guī)劃實(shí)施和三項(xiàng)制度改革推進(jìn)緩慢。