績(jī)效管理在人力資源管理中居于核心地位，是企業(yè)整合企業(yè)人力資源管理的有效手段和方式?？?jī)效管理最終要致力的就是提高企業(yè)員工的績(jī)效水平和企業(yè)管理員工績(jī)效的能力。同時(shí)， 績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，在這個(gè)系統(tǒng)中，組織、經(jīng)理和員工全部參與進(jìn)來(lái)，經(jīng)理和員工通過(guò)溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)理的職責(zé)、管理的方式和手段以及員工的績(jī)效目標(biāo)等管理的基本內(nèi)容確定下來(lái)，在持續(xù)不斷溝通的前提下，經(jīng)理幫助員工清除工作過(guò)程中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工一起共同完成績(jī)效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)組織的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。
——編者語(yǔ)
一、前沿觀(guān)點(diǎn)—績(jī)效管理體系構(gòu)建
企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是確立企業(yè)績(jī)效管理目標(biāo)體系的依據(jù)。通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，找出戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵成功因素，在此基礎(chǔ)上確定企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，再通過(guò)解析到業(yè)務(wù)單位、職能部門(mén)和個(gè)人崗位，最終形成企業(yè)的績(jī)效管理目標(biāo)體系。
通過(guò)戰(zhàn)略地圖的繪制，明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵要素，將公司的總體戰(zhàn)略分解為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。再將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，將職能戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為管理目標(biāo)和學(xué)習(xí)發(fā)展目標(biāo)。
通過(guò)繪制公司戰(zhàn)略地圖、事業(yè)部戰(zhàn)略地圖和部門(mén)戰(zhàn)略地圖，明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，事業(yè)部的目標(biāo)、以及職能部門(mén)的價(jià)值。同時(shí)建立個(gè)人崗位計(jì)分卡，明確崗位如何為組織創(chuàng)造價(jià)值，崗位如何服務(wù)自己的客戶(hù)，如何建立崗位工作的高效流程，以及個(gè)人在崗位上如何學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，提升個(gè)人工作能力。
將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)按照公司的經(jīng)營(yíng)規(guī)劃和年度計(jì)劃分解到各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（事業(yè)部、子公司），由事業(yè)部分解到各相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)，通過(guò)全面預(yù)算體系確定公司的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。將管理目標(biāo)分解到各職能部門(mén)以及各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，各部門(mén)將指標(biāo)與個(gè)人的工作目標(biāo)、崗位職責(zé)聯(lián)系起來(lái)，建立崗位目標(biāo)，從而形成企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)體系。
公司的目標(biāo)體系由公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、職能部門(mén)管理目標(biāo)和個(gè)人崗位目標(biāo)組成。董事會(huì)與公司經(jīng)理層簽訂績(jī)效目標(biāo)合同，公司和各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元、職能部門(mén)簽訂績(jī)效目標(biāo)合同。事業(yè)部與各二級(jí)部門(mén)、二級(jí)職能部門(mén)簽訂績(jī)效目標(biāo)合同。各部門(mén)同各崗位簽訂個(gè)人績(jī)效目標(biāo)合同。目標(biāo)的層層分解，以及目標(biāo)績(jī)效合同的逐級(jí)簽訂保證了企業(yè)戰(zhàn)略通過(guò)目標(biāo)體系的有效傳導(dǎo)。
指標(biāo)體系的建立必須以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，指標(biāo)體系能夠支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)從公司戰(zhàn)略到個(gè)人崗位目標(biāo)的貫通。
通過(guò)建立公司平衡計(jì)分卡，確定公司的一級(jí)目標(biāo)，依據(jù)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元的戰(zhàn)略地圖，建立事業(yè)部平衡計(jì)分卡、事業(yè)部所屬業(yè)務(wù)部門(mén)平衡計(jì)分卡和職能部門(mén)平衡計(jì)分卡以及崗位平衡計(jì)分卡。在平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系。將企業(yè)的財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)分解到各事業(yè)部及各級(jí)業(yè)務(wù)部門(mén)；將管理類(lèi)指標(biāo)分解到各職能部門(mén)，主要包括風(fēng)險(xiǎn)管控指標(biāo)，品牌建設(shè)指標(biāo)、人力資源培訓(xùn)開(kāi)發(fā)指標(biāo)等。同時(shí)將企業(yè)的內(nèi)部流程指標(biāo)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)分解到各事業(yè)部、各部門(mén)及職能部門(mén)。
績(jī)效管理的過(guò)程體系保證績(jī)效管理體系的有效運(yùn)行，績(jī)效管理過(guò)程體系包括：績(jī)效目標(biāo)的確定，績(jī)效實(shí)施、績(jī)效評(píng)估，績(jī)效反饋等四個(gè)環(huán)節(jié)?？?jī)效管理的核心是績(jī)效溝通和績(jī)效改進(jìn)，通過(guò)企業(yè)上下級(jí)間持續(xù)不斷的雙向溝通，對(duì)績(jī)效目標(biāo)達(dá)成共識(shí)。將績(jī)效管理與日常工作結(jié)合起來(lái)，讓企業(yè)所有工作都圍繞著提高整體績(jī)效展開(kāi)，部門(mén)的工作支撐和服務(wù)公司整體績(jī)效的實(shí)現(xiàn)，個(gè)人的工作為公司的整體績(jī)效的實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造價(jià)值。同時(shí)，及時(shí)解決績(jī)效目標(biāo)實(shí)施中出現(xiàn)的問(wèn)題，根據(jù)目標(biāo)實(shí)施的情況及時(shí)進(jìn)行監(jiān)督和調(diào)整，保證目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)，從而使企業(yè)戰(zhàn)略落到實(shí)處。通過(guò)定期的績(jī)效評(píng)估反饋會(huì)議，及時(shí)的調(diào)整績(jī)效管理體系運(yùn)行過(guò)程中的問(wèn)題，及時(shí)進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)和績(jī)效改進(jìn)，促進(jìn)績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
建立與績(jī)效管理相配套的管理制度是保證績(jī)效管理體系運(yùn)行的保證和依據(jù)。它包括公司組織績(jī)效考評(píng)管理規(guī)定、個(gè)人崗位績(jī)效考評(píng)管理規(guī)定、員工個(gè)人績(jī)效申訴制度、績(jī)效面談、績(jī)效輔導(dǎo)制度、績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用制度等。只有績(jī)效管理的制度化、流程化，才能有利于保證績(jī)效管理的順利實(shí)施。
建立以公司高層為負(fù)責(zé)人的公司戰(zhàn)略決策委員會(huì)，對(duì)公司的戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行情況定行定期的研討。人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)日?？?jī)效管理體系的運(yùn)行。定期的召開(kāi)績(jī)效管理運(yùn)行情況分析會(huì)以及績(jī)效目標(biāo)達(dá)成研討會(huì)，保證績(jī)效管理體系的有效運(yùn)行。
總之，構(gòu)建公司績(jī)效管理體系，能夠?qū)崿F(xiàn)公司戰(zhàn)略績(jī)效、經(jīng)營(yíng)績(jī)效、部門(mén)績(jī)效和員工績(jī)效的戰(zhàn)略協(xié)同。企業(yè)通過(guò)員工績(jī)效的改進(jìn)、提高，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)組織績(jī)效的改善和提升。更重要的是，企業(yè)通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分解，引導(dǎo)員工培養(yǎng)企業(yè)所需的核心專(zhuān)長(zhǎng)與技能，將員工的個(gè)人發(fā)展和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展聯(lián)系在了一起，進(jìn)而形成了長(zhǎng)期的利益共同體。
二、專(zhuān)家評(píng)論—中國(guó)企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀
國(guó)內(nèi)績(jī)效管理理論絕大多數(shù)都是沿用的西方績(jī)效管理理論。對(duì)KPI、BSC、360度考核等考核方法和理論的探討經(jīng)常見(jiàn)諸報(bào)端，然而真正的創(chuàng)新卻少之又少，能把西方績(jī)效考核理論和中國(guó)的文化與人文實(shí)際結(jié)合起來(lái)的理論或探索更加少見(jiàn)。就企業(yè)實(shí)踐而言，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，內(nèi)外部環(huán)境的劇烈變化，很多本土企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到績(jī)效管理的重要性。為加強(qiáng)管理，提高業(yè)績(jī)，有些企業(yè)已經(jīng)建立了自己的績(jī)效考評(píng)體系，員工和企業(yè)的績(jī)效也有了一定的改善，但總的來(lái)看，運(yùn)轉(zhuǎn)良好的績(jī)效管理體系并不多，大多只和目標(biāo)及薪酬掛鉤，卻與晉升和員工發(fā)展脫節(jié)，員工職業(yè)生涯發(fā)展更無(wú)從談起。不少企業(yè)正在嘗試建立績(jī)效考評(píng)體系，但是由于缺乏經(jīng)驗(yàn)和系統(tǒng)的知識(shí)，不知從何處著手。
當(dāng)前，我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理所存在的問(wèn)題主要表現(xiàn)在以下三方面：
在這里有兩種比較典型的觀(guān)點(diǎn):一種是認(rèn)為考核沒(méi)有用，持這種觀(guān)點(diǎn)的既有部門(mén)管理人員又有部門(mén)員工，他們認(rèn)為考核對(duì)他們的工作和職業(yè)發(fā)展沒(méi)有任何好處。尤其是在業(yè)務(wù)部門(mén)，一些業(yè)務(wù)部門(mén)的管理人員認(rèn)為考核應(yīng)該是人力資源部門(mén)的事情，與自己沒(méi)有任何關(guān)系，而且自己月底的工作本身已經(jīng)很忙了，人力資源部卻要求填那么多的考核表、評(píng)價(jià)表，影響了自己的工作效率:第二種觀(guān)點(diǎn)是認(rèn)為考核不公平，要么現(xiàn)行的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)不能真實(shí)的反映自己的工作業(yè)績(jī)，要么考核者沒(méi)有依據(jù)事實(shí)對(duì)被考核者做出客觀(guān)的評(píng)價(jià)。
一層意思是指公司的各個(gè)部門(mén)績(jī)效考核結(jié)果都很好，但公司整體的整體業(yè)績(jī)并不好。之所以會(huì)這樣，是因?yàn)椴块T(mén)在制定績(jī)效指標(biāo)時(shí)，只按照本部門(mén)的想法，只是向內(nèi)看，關(guān)心的是今年應(yīng)該完成哪幾項(xiàng)指標(biāo)，而沒(méi)有向上看，關(guān)心公司整體的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。第二層意思是指對(duì)員工的考核內(nèi)容與員工的實(shí)際工作內(nèi)容不一致。這一問(wèn)題的出現(xiàn)主要是因?yàn)樵谥贫▎T工的績(jī)效指標(biāo)時(shí)，沒(méi)有對(duì)具體的崗位所承擔(dān)的業(yè)務(wù)目標(biāo)和工作責(zé)任進(jìn)行深入的分析，而只是簡(jiǎn)單的依靠想當(dāng)然或追求理論上的完美性。
所謂流于形式指的是管理者和員工對(duì)績(jī)效考核都沒(méi)有真正重視起來(lái)，考好考?jí)亩紵o(wú)所謂。因?yàn)榭己藢?duì)員工自身利益沒(méi)有很大影響，因此考核對(duì)各級(jí)管理者和員工而言沒(méi)有很大觸動(dòng)。所以管理人員對(duì)考核不認(rèn)真，憑感覺(jué)打分，敷衍了事，而員工對(duì)考核結(jié)果并不看重，分多分少都不在意，考核也就起不到推動(dòng)作用。這種現(xiàn)象在國(guó)有企業(yè)尤其普遍。
以上問(wèn)題的出現(xiàn)，表明績(jī)效管理不僅僅是人力資源管理的問(wèn)題，它還涉及企業(yè)各級(jí)管理者、員工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)和企業(yè)的戰(zhàn)略方向、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、企業(yè)文化、業(yè)務(wù)流程和績(jī)效管理的技術(shù)等諸多方面。究其原因，同樣可為三個(gè)方面:一是定位問(wèn)題，即對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)存在偏差；二是環(huán)境問(wèn)題，即沒(méi)有營(yíng)造一個(gè)適合推行績(jī)效管理的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境；三是技術(shù)問(wèn)題，即沒(méi)有很好地掌握、運(yùn)用現(xiàn)代績(jī)效管理的必要技術(shù)。
一些國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)嚴(yán)重不足，一些企業(yè)幾乎沒(méi)有什么戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、全面預(yù)算管理的概念，還有一些企業(yè)的企業(yè)文化對(duì)績(jī)效管理的推行設(shè)置了無(wú)形的障礙。事實(shí)上，人力資源管理系統(tǒng)只是企業(yè)管理系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)，而績(jī)效管理又是人力資源管理系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)，因此在推動(dòng)績(jī)效管理變革時(shí)，一定要跳出系統(tǒng)本身，才能夠?qū)υ撓到y(tǒng)施加影響，使該系統(tǒng)發(fā)生質(zhì)的變化。
三、他山之石—中糧集團(tuán)：KAAPP績(jī)效管理體系
中糧集團(tuán)最初對(duì)于經(jīng)理人的評(píng)價(jià)完全依據(jù)業(yè)績(jī)，更重視結(jié)果。由于業(yè)績(jī)受到許多外界因素影響，因而無(wú)法完全用業(yè)績(jī)反映一名經(jīng)理人的貢獻(xiàn)。后來(lái)中糧集團(tuán)采用了“KAAPP體系”，它是在董事長(zhǎng)寧高寧的親自參與下，高層經(jīng)理人經(jīng)過(guò)研討共同得出的一套體系。K指知識(shí)（Knowledge），通過(guò)后天學(xué)習(xí)可以獲得的認(rèn)識(shí)以及實(shí)踐中積累的經(jīng)驗(yàn)；第一個(gè)A指能力（Ability），工作中能夠解決實(shí)際問(wèn)題的能力；第二個(gè)A指態(tài)度（Attitude），是否愿意投入并認(rèn)真對(duì)待工作；第一個(gè)P指?jìng)€(gè)性 （Personality），對(duì)待工作中的挑戰(zhàn)和職業(yè)生涯能夠成熟地面對(duì)；第二個(gè)P指代業(yè)績(jī)（Performance），工作所應(yīng)該達(dá)到的階段性成果。
中糧集團(tuán)確定了經(jīng)理人評(píng)價(jià)框架后，對(duì)于知識(shí)（K）、能力（A）、態(tài)度（A）和個(gè)性（P）四個(gè)方面的評(píng)價(jià)，采取專(zhuān)家決策的方法。高層經(jīng)理人首先采用德?tīng)柗品▽?duì)人力資源部提出的知識(shí)、能力、態(tài)度、個(gè)性四個(gè)維度共120個(gè)要素的指標(biāo)庫(kù)進(jìn)行篩選，最終得到20個(gè)具體指標(biāo)。
中糧集團(tuán)人力資源部首先對(duì)討論出的指標(biāo)進(jìn)行了詳細(xì)的定義，并對(duì)不同的要素采取了不同的評(píng)價(jià)方式。首先，對(duì)于知識(shí)要素的評(píng)測(cè)，一般管理人員采取考試、測(cè)驗(yàn)的方式，而對(duì)中高層經(jīng)理人，則主要采取上級(jí)評(píng)價(jià)的方法。其次，對(duì)于能力和態(tài)度的10 個(gè)要素評(píng)價(jià)，主要采用360度評(píng)價(jià)，通過(guò)上級(jí)、平級(jí)、下級(jí)和自我對(duì)同一個(gè)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)分，就會(huì)得到一個(gè)全面客觀(guān)的分?jǐn)?shù)。其中，上級(jí)、平級(jí)、下級(jí)權(quán)重分別為5、2、3。第三，對(duì)于個(gè)性評(píng)價(jià)中的6個(gè)指標(biāo)，最初是采用心理測(cè)量的方式進(jìn)行，后來(lái)又逐步跟他人評(píng)價(jià)相結(jié)合。
除了前四個(gè)字母“KAAP”之外，對(duì)于業(yè)績(jī)（P）的評(píng)價(jià)，則來(lái)源于每年業(yè)績(jī)考核結(jié)果，業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)重點(diǎn)在于基于戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇，主要有銷(xiāo)售收入、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、凈資產(chǎn)收益率（ROE）、現(xiàn)金流等指標(biāo)。
KAAPP體系采用量化的方式解釋難以量化的問(wèn)題，通過(guò)對(duì)知識(shí)、能力、態(tài)度、個(gè)性的分級(jí)描述，分權(quán)賦分，統(tǒng)一了大家對(duì)于各評(píng)價(jià)要素和標(biāo)準(zhǔn)的理解，減少了主觀(guān)因素的影響。KAAPP評(píng)價(jià)報(bào)告通過(guò)關(guān)鍵事件和事例進(jìn)行描述，使報(bào)告閱讀者能夠通過(guò)案例發(fā)現(xiàn)和了解被評(píng)價(jià)者的特點(diǎn)。
KAAPP體系從五個(gè)角度切入，多維度考慮經(jīng)理人的貢獻(xiàn)程度，不僅考慮業(yè)績(jī)達(dá)成的結(jié)果，還著重考慮了達(dá)成業(yè)績(jī)的過(guò)程和經(jīng)理人發(fā)展的潛力。
中糧集團(tuán)從2006年開(kāi)始運(yùn)用“KAAPP體系”對(duì)全體中高層經(jīng)理人進(jìn)行評(píng)價(jià)，累計(jì)超過(guò)80%以上的人員接受過(guò)KAAPP評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)結(jié)果為集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)了解、評(píng)價(jià)和任用經(jīng)理人提供了系統(tǒng)全面的信息支持，有效地改進(jìn)了原來(lái)經(jīng)理人使用開(kāi)發(fā)中“重學(xué)歷、看身份、憑印象”的方式，逐步形成了適應(yīng)“新國(guó)企”變革轉(zhuǎn)型需要的新型人力資源管理評(píng)價(jià)體系。
KAAPP體系在制定和操作執(zhí)行的過(guò)程中，并不是一成不變的，會(huì)根據(jù)實(shí)際問(wèn)題進(jìn)行針對(duì)性的調(diào)整。在經(jīng)理人評(píng)價(jià)實(shí)施初期，中糧集團(tuán)在對(duì)所有經(jīng)理人采用同樣的行為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，發(fā)現(xiàn)一把手在許多項(xiàng)目上的得分都明顯高于副職，其實(shí)企業(yè)對(duì)一把手的要求和副職是有很大不同的，如果都按相同的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)，一把手自然會(huì)占有優(yōu)勢(shì)，這樣就缺乏公平性。基于這樣的分析和思考，人力資源部進(jìn)一步將評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化，分別建立了不同級(jí)別的KAAPP評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，逐步將不同行業(yè)和不同類(lèi)型的經(jīng)理人評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)分別進(jìn)行了細(xì)化。
在具體的評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)當(dāng)中，中糧集團(tuán)一開(kāi)始使用的是“均值”和“標(biāo)準(zhǔn)差”的概念，但由于原始得分難以用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行劃分，故在分析結(jié)果和匯報(bào)時(shí)不易清晰表述。為解決這個(gè)問(wèn)題，企業(yè)最終引入“分位”的概念，將每個(gè)要素、維度的得分都用“分位”表示出來(lái)，這樣通過(guò)清晰表達(dá)被評(píng)價(jià)者在全體中糧經(jīng)理人中所處的位置，比較出各要素之間得分的差異，最終能夠清楚地發(fā)現(xiàn)經(jīng)理人的優(yōu)勢(shì)和不足。
在實(shí)際運(yùn)用360度評(píng)價(jià)時(shí)，企業(yè)發(fā)現(xiàn)有的被評(píng)價(jià)者沒(méi)有平級(jí)或者下級(jí)，那么最早制定的上級(jí)、平級(jí)、下級(jí)所占權(quán)重就形同虛設(shè)，于是將其改變?yōu)槿娴脑u(píng)價(jià)者權(quán)重分布矩陣，對(duì)參加各級(jí)評(píng)價(jià)人員的權(quán)重都進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定。
對(duì)于像中糧這樣的大型企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，由于被評(píng)價(jià)人員數(shù)量眾多，信息的錄入、分析成為一項(xiàng)非常耗時(shí)耗力的工作，KAAPP 體系要想順利實(shí)施就離不開(kāi)信息化建設(shè)，經(jīng)過(guò)與信息部門(mén)的通力合作，中糧集團(tuán)人力資源部開(kāi)發(fā)出符合中糧特色的信息化評(píng)價(jià)系統(tǒng)，不但便于評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)的積累與分析，同時(shí)還提高了數(shù)據(jù)錄入和分析的準(zhǔn)確性，推動(dòng)了經(jīng)理人數(shù)據(jù)庫(kù)的建立，極大地提升了工作效率。
KAAPP評(píng)價(jià)體系的實(shí)施，對(duì)于中糧集團(tuán)經(jīng)理人隊(duì)伍的晉升、薪酬、培訓(xùn)等方面都具有很強(qiáng)的實(shí)踐意義。經(jīng)理人任用時(shí)，需要綜合考慮KAAPP五個(gè)方面，其中知識(shí)和個(gè)性是前提條件，只有這兩個(gè)項(xiàng)目符合經(jīng)理人的要求才能夠納入候選人范圍。在年度評(píng)價(jià)中，業(yè)績(jī)優(yōu)秀，而且能力、態(tài)度優(yōu)秀者才能夠獲得晉升；能力、態(tài)度優(yōu)秀，而每年的業(yè)績(jī)都沒(méi)有出色表現(xiàn)者，企業(yè)會(huì)對(duì)其進(jìn)行崗位調(diào)整；對(duì)于業(yè)績(jī)優(yōu)秀，而能力態(tài)度平平者，參考知識(shí)評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)，提高其知識(shí)、能力和態(tài)度，從而保持高業(yè)績(jī)；對(duì)于業(yè)績(jī)、能力和態(tài)度評(píng)價(jià)均相對(duì)較弱者，給予降級(jí)或淘汰。?
為了進(jìn)一步使經(jīng)理人重視能力、態(tài)度的鍛煉和培養(yǎng)，中糧集團(tuán)還將二者的評(píng)價(jià)結(jié)果跟年度獎(jiǎng)金分配掛鉤，年度獎(jiǎng)金的發(fā)放根據(jù)業(yè)績(jī)、能力和態(tài)度評(píng)價(jià)的結(jié)果，權(quán)重為7：2：1。薪酬調(diào)整對(duì)于優(yōu)秀員工、良好員工和一般員工的調(diào)整比例差距會(huì)很大。
“評(píng)價(jià)不是為了懲罰過(guò)錯(cuò)，而是為了追求完美。”KAAPP評(píng)價(jià)結(jié)果向被評(píng)價(jià)人反饋也是一項(xiàng)重要的工作內(nèi)容。反饋談話(huà)通常由被評(píng)價(jià)人的直接上級(jí)和人力資源部人員共同參加，這是直接上級(jí)向被評(píng)價(jià)者提出期望和建議的最好時(shí)機(jī)，也是每年經(jīng)理人評(píng)價(jià)結(jié)束后一項(xiàng)重要的核心工作。評(píng)價(jià)反饋機(jī)制改變了原有經(jīng)理人評(píng)價(jià)結(jié)果僅僅由人力資源部和部門(mén)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)掌握，而被評(píng)價(jià)者并不知道的缺憾，通過(guò)反饋渠道，經(jīng)理人能夠了解自己的不足，促進(jìn)其自我改進(jìn)和優(yōu)化，這也將原有經(jīng)理人的自我成長(zhǎng)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)幫助經(jīng)理人成長(zhǎng)。
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