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2018年6月期刊

改制前：被動“等、靠、要”，革命靠自覺

改制前這家單位的使命是完成國家科研任務(wù)，也因此形成了被動“等、靠、要”的習慣——等國家下達任務(wù)、靠國家劃撥經(jīng)費、要國家增加投入。

在觀念上，因為吃“大鍋飯”，沒有生存壓力。

在工作方式上，只要上班就有工資、工資調(diào)整由國家政策決定，只要寫出文章、完成任務(wù)就能評職稱，總的來說，干多干少一個樣、干好干壞沒差別，革命靠自覺。

在工作成效上，任務(wù)完成好的標準是實驗樣機的技術(shù)先進、性能優(yōu)越，自己覺得好就好，很少考慮作為產(chǎn)品商用化所必須的易于測試、易于制造、易于安裝、易于維護和通用性等因素。

在日常管理上，處于以考勤為主的“獎勤罰懶”、憑感覺的“德能勤績”考核階段，沒有系統(tǒng)的考核方法。

改制后：管理、技術(shù)、人才、資本多輪驅(qū)動造佳績

在求是咨詢這些年服務(wù)事業(yè)單位改企客戶的過程中，我們一直認為，從思想觀念的轉(zhuǎn)變到組織機構(gòu)的變革，從戰(zhàn)略方向的選擇到管理的全方位提升是一項系統(tǒng)工程，全面發(fā)力才能“藥到病除”。這家科技公司就是多管齊下見成效的典范。

意識轉(zhuǎn)變是關(guān)鍵

改制后制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵癥結(jié)是觀念問題而非能力問題。因為觀念上的制約和束縛，使得企業(yè)的技術(shù)能力不能有效轉(zhuǎn)化為市場能力和產(chǎn)業(yè)能力，從而成為技術(shù)研究的“巨人”和產(chǎn)業(yè)化的“矮人”。

員工開始意識到，只有把市場需求與科研優(yōu)勢緊密結(jié)合起來，才能實現(xiàn)最大經(jīng)濟價值。轉(zhuǎn)變觀念，就要將全新的市場導(dǎo)向意識和競爭觀念引入到企業(yè)文化中來，轉(zhuǎn)變過去那種單純關(guān)注技術(shù)先進性的課題研究模式，將其轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注產(chǎn)品適用性的產(chǎn)品開發(fā)模式。

隨后，企業(yè)還建立了科研和市場雙向人才流動機制，每年有一定比例的科研人員和市場人員進行雙向流動，讓科研人員更加了解客戶需求。

戰(zhàn)略定位是方向盤

2000年初，新公司也曾遭遇行業(yè)發(fā)展的分水嶺，當時許多國內(nèi)外制造商在遭遇行業(yè)蕭條后都放慢或放棄了對該領(lǐng)域前沿技術(shù)的研究，但新公司始終堅持對核心技術(shù)研究給予高度關(guān)注和大力支持，并最終收獲碩果。

因為始終堅持主業(yè)不動搖，企業(yè)扛起了行業(yè)領(lǐng)跑的大旗，其核心技術(shù)產(chǎn)品在國內(nèi)市場占有率遙遙領(lǐng)先，并通過一系列收購整合，實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)的規(guī)模效益。

對新業(yè)務(wù)的拓展，新公司始終將業(yè)務(wù)范圍聚焦在自己具備較強核心競爭能力的相關(guān)領(lǐng)域，在對市場環(huán)境和客戶需求進行深入分析后，基于核心產(chǎn)業(yè)進行收購整合、轉(zhuǎn)型升級。

組織機構(gòu)調(diào)整是抓手

對于一家規(guī)模不大的企業(yè)來說，增加管理層級，勢必會增加管理成本、降低運營效率。改制后企業(yè)以市場為導(dǎo)向進行了大刀闊斧的組織機構(gòu)調(diào)整。

一是整合市場資源，成立了統(tǒng)一的市場營銷事業(yè)部，大力建設(shè)國內(nèi)外的市場營銷和服務(wù)體系；二是將機構(gòu)扁平化，成立了以產(chǎn)品為龍頭的各大產(chǎn)品部，以靈活應(yīng)對市場變化。

通過機構(gòu)的變革和公司的大力宣傳倡導(dǎo)，市場觀念初步在新公司確立，使公司在成立的當年就抓住市場機遇，實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)規(guī)模超過50%的增長。

突破人才瓶頸是核心

新公司高度重視人才戰(zhàn)略。之前在事業(yè)單位體制下，單位引進人才有指標限制。改制后，人才引進的束縛得到解除，通過兩次大規(guī)模的招聘，共引進各類本科和研究生、博士生等人才幾千人，本科以上學歷員工占90%，碩士和博士以上學歷員工占25%，員工平均年齡29歲。

企業(yè)逐步形成了“使用一代、培養(yǎng)一代、儲存一代”的人才戰(zhàn)略的良性循環(huán)。對于人才成長，企業(yè)也有自己獨到的理解，將“承認人的需要、重視人的價值、開發(fā)人的潛能、鼓勵人的創(chuàng)造”作為人力資源開發(fā)和管理的重要方針。以人才能力和市場價值確定員工收入后，企業(yè)的薪酬水平具有較強競爭力。

通過實施“待遇留人、環(huán)境留人、文化留人”的人才戰(zhàn)略，企業(yè)加強了凝聚力，提高了人才整體素質(zhì)，為產(chǎn)業(yè)開拓創(chuàng)造了人才基礎(chǔ)。

夯實管理根基是保障

第一步，引進績效管理。當時新公司的人員主要由兩個部分構(gòu)成，一部分是從過去事業(yè)單位轉(zhuǎn)制過來的老員工，一部分是公司成立后從學校和社會招聘的新員工，這兩部分員工的價值觀和心態(tài)是不一樣的，在企業(yè)發(fā)展遭遇逆境的時候，矛盾和沖突更加嚴重的暴露出來?？冃Ч芾淼耐菩?，為化解內(nèi)部沖突、融合塑造新的共同價值觀提供了有效的支撐。通過績效管理的深入推行，全體員工樹立了關(guān)注市場、關(guān)注最終結(jié)果的意識，樹立了關(guān)注業(yè)績、按貢獻分配的意識，解決了傳統(tǒng)分配機制下員工動力不足問題，全體員工的團隊意識與合作精神也不斷得到增強。

第二步，實行干部選聘制度。過去事業(yè)單位體制下的干部都有相應(yīng)的行政級別，干部能上不能下的問題成為束縛經(jīng)理人活力的主要癥結(jié)所在。2004年初，一紙干部按屆選聘的管理辦法出臺，標志著企業(yè)的體制轉(zhuǎn)型之路步入攻堅階段。公司經(jīng)營班子頂住重重壓力，從2004年起每年對干部隊伍進行按屆選聘，不唯資歷只唯業(yè)績，每年都有業(yè)績不佳的干部被摘掉帽子，也有更多的新鮮血液加入干部隊伍，賽馬機制的確立使經(jīng)理人隊伍始終保持著新陳代謝，充滿活力，成為推進公司事業(yè)發(fā)展的核心力量。

第三步，全面推行職業(yè)化任職資格體系。要留住人才，讓員工真正產(chǎn)生歸屬感，還必須以人為本，打造員工與企業(yè)共同發(fā)展的職業(yè)通路。公司在2004年開始全面推行職業(yè)化任職資格體系，設(shè)計了研發(fā)、市場、服務(wù)、生產(chǎn)、管理五條職業(yè)發(fā)展通道，并大力加強員工培訓工作，倡導(dǎo)建立學習型組織，滿足了員工在人才競爭激烈情況下自我價值意識不斷提升、渴望與企業(yè)共同發(fā)展的愿望。

未來：數(shù)字化轉(zhuǎn)型、全球布局、管理升級在路上

當今時代，移動互聯(lián)、萬物互聯(lián)、大數(shù)據(jù)等新一輪科技革命正在全球孕育興起，這家企業(yè)已通過對自身優(yōu)勢的分析和對整個行業(yè)趨勢的判斷，提出了一條符合行業(yè)趨勢和自身發(fā)展的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路，并堅定向前推進。

在國際市場開拓上，企業(yè)順應(yīng)國家“一帶一路”戰(zhàn)略的倡導(dǎo)，加大國際市場資源配置，市場布局持續(xù)優(yōu)化；組建海外研究所，吸納國際頂尖設(shè)計團隊，提升企業(yè)高端產(chǎn)品研發(fā)實力，支撐企業(yè)在核心技術(shù)方面的國際話語權(quán)。

在管理提升方面，通過優(yōu)化制度流程、優(yōu)化機制等，不斷增強組織合力，持續(xù)提高企業(yè)運作效率，提升公司研發(fā)模式對于快速變化市場需求的響應(yīng)能力。今年，公司還針對管理層及核心骨干員工推出第三次股權(quán)激勵計劃，多措并舉，激發(fā)員工的內(nèi)生動力和創(chuàng)造力，打造更有朝氣、更有活力、更有戰(zhàn)斗力的隊伍。

我們有理由相信，這么一家十幾年前敢于自絕退路、破釜沉舟、背水一戰(zhàn)，如今能夠不斷挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)極限的科技型企業(yè)，是國人的驕傲、民族的脊梁，也是未來的國際巨星。