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求是要聞

在南方航空公司長達(dá)5個(gè)月之久的重組招標(biāo)“選秀”過程中, 羅蘭貝格最終擊敗麥肯錫、科爾尼等對(duì)手勝出。

5月15日,世界著名的咨詢業(yè)巨頭——德國羅蘭貝格派出一支由12 名精銳組成的Team開赴南方航空公司上任。Team成員之一,北京辦事處總經(jīng)理吳琪對(duì)記者感慨道:“這是我遭遇過的最為慘烈的競爭?!?/P>

    南航“選秀”

    18家國內(nèi)外咨詢公司參與

    羅蘭貝格勝出并非要價(jià)最低

    對(duì)于南航的重組,南航老總顏志卿曾說過,“我們?yōu)榇讼肫屏祟^?!?/P>

    據(jù)記者了解,如果按載客人數(shù)、每周的航班次數(shù)等計(jì)算,南航的航線網(wǎng)絡(luò)在中國航空公司中最為廣泛。作為民航業(yè)的大型國企,在南航,幾乎有100 多位老總,每個(gè)人頭腦中的“思想片斷”很難統(tǒng)一。

    1月份,南航終于做出決定:用招標(biāo)的形勢(shì), 聘請(qǐng)一家管理咨詢公司完成他對(duì)北方航空公司和新疆航空公司的兼并、制定未來的發(fā)展戰(zhàn)略。南航的決定,立刻攪動(dòng)了國內(nèi)咨詢業(yè)。

    也許是從未嘗試過讓第三者介入自己的戰(zhàn)略規(guī)劃,以及對(duì)未來發(fā)展的審慎,一開始,南航聯(lián)絡(luò)了國內(nèi)外18家管理咨詢公司,9家本土公司和9家洋咨詢分庭抗禮。這18家公司,幾乎囊括了所有進(jìn)入中國的世界知名公司——羅蘭貝格、麥肯錫、科爾尼、畢馬威……和國內(nèi)近年迅速崛起的北大縱橫、諾亞舟、遠(yuǎn)卓、求是等優(yōu)秀企業(yè)。

    第一輪篩選,就淘汰了10家咨詢公司,只剩下6家洋咨詢和2家國內(nèi)公司。每一家公司都派員到南航作詳細(xì)的陳述,并回去靜候回音。

    最后敲定的3家逐鹿者——羅蘭貝格、麥肯錫、科爾尼, 有參與人士形容:“ 有點(diǎn)斗紅了眼?!?/P>

    “至少有一家,在這場角逐中花費(fèi)超過10萬美元,而且全部是現(xiàn)金,包括人員的差旅費(fèi)、住宿費(fèi)等。當(dāng)然其他的公司也花費(fèi)不菲?!币患腋倶?biāo)企業(yè)告訴記者。

    羅蘭貝格、麥肯錫、科爾尼都是世界老牌咨詢巨頭,哪一家都不可小覷。舍棄哪兩家對(duì)南航來說都是艱難的選擇。

    為什么最終羅蘭貝格會(huì)勝出? 南航戰(zhàn)略研究室的主任李貴進(jìn)對(duì)記者說:“只能說是綜合考慮的結(jié)果?!背硕?,他不愿對(duì)此事有更多的回應(yīng)。

    一家洋咨詢的知情人士告訴記者,在最后的三家候選者中,羅蘭貝格的要價(jià)是最低的。

    而羅蘭貝格的吳琪對(duì)記者表示,價(jià)格不是最主要的原因。在南航的10條標(biāo)準(zhǔn)中,要看咨詢公司對(duì)行業(yè)的經(jīng)驗(yàn),對(duì)中國企業(yè)現(xiàn)存問題的了解,以及什么樣的人來參與這個(gè)項(xiàng)目。而且以往客戶對(duì)我們的評(píng)價(jià)也是南航選擇羅蘭貝格的原因。

    注重市場份額而非利潤

    不惜虧本占領(lǐng)市場

    洋咨詢角逐中國市場

    目前,羅蘭貝格在全球負(fù)責(zé)航空業(yè)的總裁親自操刀、統(tǒng)領(lǐng)南航項(xiàng)目。此外,羅蘭貝格又從意大利、英國、德國辦事處抽調(diào)數(shù)名精兵良將參與此項(xiàng)目。

    吳琪告訴記者:“到目前為止,這是羅蘭貝格在國內(nèi)經(jīng)手的最大項(xiàng)目?!?/P>

    但是,對(duì)于民航業(yè)最大國企的整體戰(zhàn)略性重組,風(fēng)險(xiǎn)也大。此前,麥肯錫經(jīng)手實(shí)達(dá)等幾個(gè)項(xiàng)目頗有爭議,外界馬上非議迭起。

    而從競標(biāo)的開始,18家咨詢公司都很清楚,如果拿下南航這個(gè)項(xiàng)目,對(duì)咨詢公司市場地位、品牌的提升,意義都非同小可。咨詢費(fèi)也許還在其次。

    北大縱橫管理咨詢公司的高級(jí)咨詢師、副總經(jīng)理詹正茂對(duì)記者說:“外國的咨詢公司在競標(biāo)中殺價(jià)厲害。他們作為分支機(jī)構(gòu),可以不斷地賠本來占領(lǐng)市場。而國內(nèi)的公司歷史短,又是獨(dú)立的公司,不可能經(jīng)受長期的虧本。對(duì)于管理咨詢業(yè)來說,現(xiàn)在更注重市場份額,而非利潤。注重長期價(jià)值——客戶資源的積累、人員的積累、方法論的積累。”

    事實(shí)上,許多在國內(nèi)的洋咨詢,是按照國際的標(biāo)準(zhǔn)來支付員工薪水,他們的運(yùn)營成本很高。但收取的咨詢費(fèi),在競標(biāo)中的報(bào)價(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于在國外的報(bào)價(jià)。一家洋咨詢公司表示,如果贏得南航的合同,收取的費(fèi)用僅相當(dāng)于在西方一份合同的收費(fèi)的 60%,甚至更低。

    但南航是在美國上市的民航企業(yè),備受國外媒體和投資人的關(guān)注。找一家洋咨詢更有助于南航全球民航業(yè)品牌的塑造。同南航境遇相似,國內(nèi)的企業(yè)更多的面臨全球化競爭,更需要了解國外的競爭對(duì)手、市場情況。一位洋咨詢老總曾說過:“ 巨大的變化將給中國企業(yè)的管理層帶來前所未有的壓力。他們必須開發(fā)和實(shí)施新的戰(zhàn)略,以應(yīng)對(duì)迫在眉睫的競爭。他們必須培育具有世界級(jí)競爭力的公司。

    這給洋咨詢提供了更多的發(fā)展空間。由此也引發(fā)洋咨詢之間的競爭。

    如麥肯錫和科爾尼,因?yàn)榻陿I(yè)務(wù)的相近——都很注重國內(nèi)的客戶,從而競爭越來越激烈,在許多項(xiàng)目上,二者都同臺(tái)競技。

    記者咨詢諸多咨詢公司,均表示中國1年的咨詢顧問費(fèi)要遠(yuǎn)多于1億美元。而20 世紀(jì)90年代中期,中國的數(shù)字還不超過10億人民幣。中國咨詢市場的廣闊前景。對(duì)洋咨詢充滿誘惑,雖然相對(duì)其全球業(yè)務(wù),在中國市場的盈利并不大。

    目前,埃森哲、畢馬威、德勤顧問、羅蘭貝格、普華永道等跨國咨詢公司都將重點(diǎn)開拓中國咨詢市場。吳琪告訴記者,上海辦事處的面積今年要擴(kuò)大一倍。年底人員仍需增加。羅蘭貝格北京辦事處的營業(yè)收入比去年增長了100%, 現(xiàn)在已簽合同已經(jīng)與去年一年持平。

    本土化之爭

    洋咨詢本土化發(fā)展

    國內(nèi)咨詢公司壓力仍大

    在南航的競標(biāo)中,進(jìn)入第二輪時(shí)就僅剩2 家本土咨詢公司——諾亞舟和遠(yuǎn)卓。直到現(xiàn)在,南航也沒有兌現(xiàn)給落選公司的一個(gè)“統(tǒng)一口徑”的承諾。

    缺少歷史和品牌的沉淀,不可否認(rèn),國內(nèi)的咨詢公司在專業(yè)和行業(yè)上都與國外的公司存在差距。

    國外的咨詢公司有上百年歷史。而我國咨詢業(yè)的雛形是九十年代初的“點(diǎn)子公司”,隨著創(chuàng)辦人何陽的瑯(王旁當(dāng))入獄,這種更像個(gè)人行為的“咨詢業(yè)”也隨之湮滅。國內(nèi)最早的一家真正意義上的咨詢公司——北大縱橫,也不過6年的歷史。 而咨詢業(yè)恰恰是一個(gè)注重客戶、經(jīng)驗(yàn)積累的行業(yè)。

    吳琪認(rèn)為,國內(nèi)咨詢公司一般規(guī)模小,專業(yè)領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)欠缺;內(nèi)部體系也很難支撐太大的項(xiàng)目。

    但是,洋咨詢“走麥城”的案例也頻頻出現(xiàn)。對(duì)中國國內(nèi)市場和企業(yè)的體制知之甚少,對(duì)中國人的文化傳統(tǒng)和經(jīng)營理念理解不到位,都使洋咨詢一再遭遇“滑鐵盧”。特別是,中國經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的錯(cuò)綜復(fù)雜和企業(yè)行為的普遍短期化,使得專長于大企業(yè)中長期戰(zhàn)略策劃的洋咨詢難以發(fā)揮預(yù)見性的作用。同時(shí),在西方國家每人每天收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)一般都在1000美金以上,這也是咨詢行業(yè)收費(fèi)最高的層次。高昂的收費(fèi)讓國內(nèi)企業(yè)望“洋”興嘆。

    求是聯(lián)合管理咨詢公司的負(fù)責(zé)人安林對(duì)記者表示:“洋咨詢按國際勞動(dòng)力價(jià)格運(yùn)作,服務(wù)價(jià)格高。但服務(wù)質(zhì)量國內(nèi)咨詢公司與之相當(dāng)。而且國內(nèi)咨詢公司有很多來自各部委的專家,對(duì)政策的把握更嫻熟。在信息渠道上,國內(nèi)咨詢公司比洋咨詢更有優(yōu)勢(shì)?!?/P>

    洋咨詢的“水土不服”也讓許多客戶轉(zhuǎn)而求助于國內(nèi)的咨詢公司。2001年7 月在“超聲電子”的項(xiàng)目中,北大縱橫最終擊敗麥肯錫和科爾尼而獲勝。

    時(shí)下,麥肯錫、科爾尼、畢馬威等洋咨詢也越來越強(qiáng)調(diào)本土化,大量招聘本土員工。

    但羅蘭貝格的吳琪對(duì)記者說,與麥肯錫不同,羅蘭貝格在逐步加大海外專家的數(shù)量。因?yàn)?997年前我們主要的客戶是外企,研究的是中國對(duì)手。而如今,羅蘭貝格更多的客戶是國內(nèi)企業(yè),他們更需與國外企業(yè)競爭,了解國外對(duì)手、市場情況。

    看來本土化不過是個(gè)過程,隨著洋咨詢?cè)袊絹碓缴睿约皣鴥?nèi)企業(yè)競爭的全球化,以后洋咨詢對(duì)國內(nèi)咨詢企業(yè)的威壓仍會(huì)很大。