《經(jīng)理日?qǐng)?bào)》駐京首席記者 蘇小和
盡管安林是北京市政府奧運(yùn)經(jīng)濟(jì)專家顧問、并任多家公司獨(dú)立董事及高級(jí)管理顧問，但認(rèn)識(shí)安林應(yīng)該從一件經(jīng)典的企業(yè)管理咨詢案例入手。
畢業(yè)于中國(guó)人民大學(xué)的管理學(xué)博士安林，接手的第一宗咨詢業(yè)務(wù)，居然是大名鼎鼎的天發(fā)投資控股公司。湖北天發(fā)集團(tuán)，在中國(guó)資本市場(chǎng)，石油行業(yè)、日用化工行業(yè)一直舉足輕重。它是中國(guó)第一家涉足石油經(jīng)營(yíng)的民營(yíng)企業(yè)，同時(shí)在農(nóng)副產(chǎn)品深加工、油脂化工、制漿造紙、日用化工、中成藥生產(chǎn)、生物制藥、汽車貿(mào)易、房地產(chǎn)開發(fā)、證券投資和物流管理等諸多領(lǐng)域擁有相當(dāng)大的規(guī)模。公司轄有4家大型集團(tuán)企業(yè)、2支績(jī)優(yōu)上市股票，另2支輔導(dǎo)期已過，有待擇機(jī)而上。公司擁有北京、上海、重慶、香港、美國(guó)、加拿大等地20多家全資、合資子公司。公司現(xiàn)有員工8500人，總資產(chǎn)達(dá)到100多億元。
當(dāng)時(shí)，天發(fā)總裁龔家龍有意引入咨詢結(jié)構(gòu)，包括麥肯錫在內(nèi)的近10家中外咨詢公司一同競(jìng)標(biāo)，安林的求是聯(lián)合咨詢公司打著本土文化理解的旗幟，最后勝出。
在安林看來，天發(fā)的關(guān)鍵問題在于：隨著高速成長(zhǎng)、規(guī)模發(fā)展的資本積累的順利完成，以及二次創(chuàng)業(yè)的嶄新開始，天發(fā)已身患"大企業(yè)病"或"二次創(chuàng)業(yè)綜合癥"。
關(guān)鍵癥狀表現(xiàn)在：
1．集團(tuán)規(guī)模大，層級(jí)多，溝通渠道不暢；
２．各部門職責(zé)不明、互相扯皮。
３．高層干部二次創(chuàng)業(yè)激情逐漸冷卻，或因?yàn)槿说亩栊砸蛩?，?dòng)力隨之衰減；
４．公司原有的激勵(lì)、分配制度失靈或效果不明顯，暗箱操作的土壤存在；
５．決策高層精力有限，公司管理層面其它人員缺乏有效、及時(shí)應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的創(chuàng)新能力；
６．對(duì)于員工需求的變化，決策高層或公司沒有意識(shí)到或雖意識(shí)到，但沒有做出相應(yīng)的反應(yīng)；
７．執(zhí)行層干部因?yàn)閳?zhí)行中的小利益主義、缺乏對(duì)本系統(tǒng)內(nèi)的問題反映或反饋的動(dòng)力。
８．"山頭主義"滋生。
安林認(rèn)為，上述問題的表象是天發(fā)高速發(fā)展和管理滯后的關(guān)鍵矛盾導(dǎo)致的，是其自身成長(zhǎng)速度和成長(zhǎng)質(zhì)量、外部擴(kuò)張和內(nèi)部效率的關(guān)系未得到及時(shí)調(diào)整造成的。這種發(fā)展與滯后的矛盾的根本原因，是企業(yè)成長(zhǎng)的合理假設(shè)系統(tǒng)發(fā)生了變化、所依據(jù)的基本因素已不復(fù)存在。因此，原有的管理模式包括企業(yè)文化和價(jià)值觀體系、組織結(jié)構(gòu)、人力資源系統(tǒng)甚至市場(chǎng)營(yíng)銷體系必然無法有效地支撐二次創(chuàng)業(yè)的宏偉戰(zhàn)略。
求是聯(lián)合咨詢組訪談了88位中高層管理人員、調(diào)查了15家單位、舉行了5次座談會(huì)、發(fā)放了1138份問卷，收集了105份材料，并往返北京、武漢等地調(diào)研。在總結(jié)、提煉出天發(fā)成功邏輯之基礎(chǔ)上，求是聯(lián)合咨詢組著重診斷其現(xiàn)存問題，通過對(duì)關(guān)鍵問題表象的深入分析，幫助客戶找到了問題的成因：
１．缺乏穩(wěn)定的、長(zhǎng)期的核心價(jià)值觀體系；
２．缺乏有效的競(jìng)爭(zhēng)壓力傳遞機(jī)制；
３．價(jià)值評(píng)價(jià)和分配體系效能不足；
４．存在復(fù)雜的、多內(nèi)容的"社會(huì)關(guān)系"。
鑒此，安林有針對(duì)性地設(shè)計(jì)了一套賦有指導(dǎo)性、可操作性的系統(tǒng)解決方案：
一、重塑價(jià)值理念：構(gòu)建《企業(yè)典章》。作為內(nèi)部憲法，是對(duì)公司價(jià)值體系和管理政策系統(tǒng)的全面闡述，是指導(dǎo)企業(yè)一切行為或行動(dòng)的綱領(lǐng)。
二、調(diào)整組織架構(gòu)：通過研究現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的不足與弊端，重新構(gòu)建符合新的戰(zhàn)略、新的環(huán)境和新的空間分布（涉外經(jīng)營(yíng)、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)）的組織架構(gòu)（二維條塊結(jié)構(gòu)）。使組織有利于控而有度、分而不亂，有利于強(qiáng)化責(zé)任、簡(jiǎn)化流程、提高協(xié)作效率，以及有利于創(chuàng)新和培養(yǎng)高管人才。
三、整合人力資源：根據(jù)新的組織結(jié)構(gòu)，在科學(xué)合理的崗位、職務(wù)分析基礎(chǔ)上，充分考慮地區(qū)差異和競(jìng)爭(zhēng)性原則，進(jìn)行了富有特色的人力資源管理體系設(shè)計(jì)。包括人力資源規(guī)劃、績(jī)效考評(píng)體系設(shè)計(jì)、薪酬體系設(shè)計(jì)以及職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃等。
四、實(shí)施高管激勵(lì)：由于高管人員對(duì)企業(yè)的績(jī)效影響能力已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了一般員工，因此，有關(guān)他們的報(bào)酬的決策是非常關(guān)鍵的，咨詢組從價(jià)值創(chuàng)造的角度，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際，對(duì)他們進(jìn)行了薪酬與獎(jiǎng)酬體系的設(shè)計(jì)。
現(xiàn)在看來，安林對(duì)湖北天發(fā)集團(tuán)的咨詢案例，為天發(fā)注入了創(chuàng)新的管理模式，幫助企業(yè)不僅克服了一次創(chuàng)業(yè)遺留的積垢，還統(tǒng)一了價(jià)值理念、改善了組織機(jī)能，從而使企業(yè)全體上下有信心、有能力進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)。天發(fā)總裁龔家龍對(duì)安林的咨詢效果贊美有加，安林則認(rèn)為，正是因?yàn)樘彀l(fā)的高級(jí)管理層認(rèn)識(shí)到了咨詢的價(jià)值，求是聯(lián)合才得以完成自己的咨詢實(shí)踐。因此，無論天發(fā)集團(tuán)，還是求是聯(lián)合，這一經(jīng)典案例都是一種不可多得的雙贏。
－－采訪手記
本土文化優(yōu)勢(shì)
記者：國(guó)際咨詢公司的經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)，已經(jīng)積累了差不多百年，剛剛起步的中國(guó)本土咨詢幾乎從一開始就遇到了似乎不可以戰(zhàn)勝的敵人，你怎么看待這個(gè)問題 。
安林：當(dāng)前，在中國(guó)活躍著一群"洋"咨詢，他們不僅有悠久的咨詢歷史，還有國(guó)際一流的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)和咨詢經(jīng)驗(yàn)。他們擁有的國(guó)際性網(wǎng)絡(luò)，能為中國(guó)一些尋求海外拓展的大公司提供相應(yīng)的幫助。"洋"咨詢的這些優(yōu)勢(shì)，給它們帶來了豐碩的果實(shí)。但我們并不認(rèn)為"洋"咨詢目前的地位就是其實(shí)力的必然結(jié)果，主要原因是中國(guó)本土管理咨詢公司業(yè)處在稚嫩時(shí)期，所以形成了"洋"咨詢處于領(lǐng)跑位置的局面。對(duì)于這種局面的持久性，我們表示懷疑。因?yàn)樗鼈儾⒉痪邆浔就磷稍児镜膬?yōu)勢(shì)。一旦這些優(yōu)勢(shì)化為對(duì)它們競(jìng)爭(zhēng)的勝勢(shì)時(shí)，重新洗牌是必然的。
記者：你指的是本土文化理解問題吧。
安林：技術(shù)可以購買，管理卻不可移植。為什么？文化的因素。說個(gè)笑話，咱們中國(guó)人會(huì)心一笑，老外卻理解不了。失去了共同的"文化"平臺(tái)，管理咨詢無從談起。所以，誰實(shí)現(xiàn)了與中國(guó)本土文化的對(duì)接，誰就會(huì)在中國(guó)的管理咨詢業(yè)贏得優(yōu)勢(shì)。毫無疑問，國(guó)內(nèi)的管理咨詢公司在這方面具備得天獨(dú)厚的條件。
記者：洋咨詢也在實(shí)行"本土化"，在一定程度上削減由于文化帶來的不利因素，我看見麥肯錫中國(guó)公司的很多全球董事都是中國(guó)人。
安林：是的，但是你要看到，他們賴以運(yùn)行的基本理念、運(yùn)作模式等卻是根植于美國(guó)文化，這將與中國(guó)本土文化永遠(yuǎn)無法完全調(diào)和。文化上的優(yōu)勢(shì)，正是本土管理咨詢公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的最重要成份。這一點(diǎn)，在大量以文化、心理溝通為基礎(chǔ)的管理咨詢項(xiàng)目如人力資源管理診斷、企業(yè)文化構(gòu)建、內(nèi)部管理規(guī)范等業(yè)務(wù)上，體現(xiàn)得最為明顯。中國(guó)本土咨詢公司的競(jìng)爭(zhēng)力，"洋"咨詢根本就不具備。對(duì)于廣大的帶有濃厚中國(guó)文化特色的中小企業(yè)，尤其是各式各樣的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，西方咨詢公司既不愿意、恐怕也無力進(jìn)行咨詢。但恰恰是這部分業(yè)務(wù)，將在咨詢市場(chǎng)上占據(jù)越來越重要的地位和份額。
如今的本土管理咨詢業(yè)，已經(jīng)走過了"策劃"時(shí)代，國(guó)內(nèi)一批優(yōu)秀的管理咨詢公司不僅熟悉中國(guó)的東西，而且掌握了當(dāng)代西方最先進(jìn)的管理理念、管理知識(shí)和管理咨詢技能。與"洋"咨詢?cè)诒就粱矫嫦忍觳蛔?、后天難補(bǔ)的情形相比，本土咨詢公司發(fā)揮中西結(jié)合的咨詢優(yōu)勢(shì)，更適合中國(guó)企業(yè)的實(shí)際需要。所以說，在與跨國(guó)管理咨詢公司同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，本土公司只要打好文化優(yōu)勢(shì)這張牌，勝出的機(jī)會(huì)將越來越多。
細(xì)說歷史
記者：這幾年，管理咨詢已經(jīng)形成氣候了，但也僅僅是這兩年，但是西方的咨詢發(fā)展已經(jīng)有一個(gè)世紀(jì)了，所以我想，我們的本土咨詢，無論是行業(yè)的成熟度，還是市場(chǎng)對(duì)咨詢的認(rèn)可程度，都還在一個(gè)起步階段。
安林：管理咨詢，源自西方。從歷史上看，最早的管理咨詢，恐怕要上溯到19世紀(jì)90年代，英國(guó)建筑學(xué)家約翰﹒斯梅頓組織的"土木工程協(xié)會(huì)"，以及隨后興起的工程咨詢。但從更具現(xiàn)代管理咨詢意義的角度講，最早的管理咨詢非以泰勒為代表的科學(xué)管理顧問活動(dòng)莫屬。不過，兩者還是有一些相同的地方。比如：當(dāng)時(shí)的咨詢活動(dòng)大都以個(gè)體咨詢?yōu)橹?，咨詢產(chǎn)品也比較單一，出現(xiàn)的時(shí)代背景都是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定程度，社會(huì)分工向縱深、專業(yè)化方向發(fā)展。
在20世紀(jì)二、三十年代，隨著現(xiàn)代管理理論的發(fā)展以及企業(yè)活動(dòng)的廣度和深度都有了巨大的提高，管理咨詢開始集體化、公司化。像1929年成立的麥肯錫咨詢公司，1935年成立的博思咨詢公司。這個(gè)時(shí)期，一個(gè)顯著的經(jīng)濟(jì)特征就是經(jīng)濟(jì)大蕭條，但這反而促成了咨詢業(yè)的發(fā)展，尤其是管理咨詢產(chǎn)品的極大豐富，比如組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整咨詢和財(cái)務(wù)顧問。
但是，管理咨詢業(yè)的大發(fā)展卻是二戰(zhàn)以后，尤其是七、八十年代。這個(gè)時(shí)期，西方國(guó)家經(jīng)濟(jì)環(huán)境急劇惡化，如兩次石油危機(jī)，及"滯脹"的局面。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力加大，為了生存和發(fā)展，企業(yè)更多的求助于管理咨詢公司，從而極大地刺激了咨詢業(yè)的發(fā)展。
西方管理咨詢的黃金時(shí)代卻是九十年代，信息技術(shù)的迅猛發(fā)展是這個(gè)時(shí)代最大的旋律。以此為代表，人類社會(huì)的各個(gè)方面都發(fā)生了翻天覆地的變化，環(huán)境的動(dòng)蕩和不確定性可謂空前。企業(yè)生存壓力進(jìn)一步加劇，企業(yè)家或者管理者越來越對(duì)劇烈變化的環(huán)境感到困惑和迷茫。他們不得不比以往任何時(shí)候都多地向咨詢公司求助更多的幫助--實(shí)證分析也表明他們的選擇是有道理的：一些學(xué)者的研究顯示，咨詢公司對(duì)企業(yè)利潤(rùn)至少貢獻(xiàn)了16%以上。咨詢公司在這個(gè)時(shí)期迎來了它最輝煌的發(fā)展--簡(jiǎn)直可稱為"躍遷"。而且，這股勢(shì)頭還沒有減弱的跡象。
記者：我國(guó)呢？對(duì)于很多相對(duì)封閉的企業(yè)而言，很多人還把科學(xué)的咨詢當(dāng)成了"點(diǎn)子"、"策劃"，現(xiàn)在的情況是不是好了一些？
縱觀我國(guó)的管理咨詢業(yè)，其演化幾乎遵循了西方管理咨詢發(fā)展同樣的邏輯：即我們上面提到的三點(diǎn)結(jié)論。我們?cè)谙旅娴慕榻B中將會(huì)發(fā)現(xiàn)：管理咨詢正是我國(guó)改革開放、推行市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，與環(huán)境的變化呈高度相關(guān)（這可以從2000年管理咨詢爆發(fā)似的增長(zhǎng)得到印證），對(duì)企業(yè)績(jī)效的提高產(chǎn)生并將在更大程度上產(chǎn)生影響。
當(dāng)然，我國(guó)管理咨詢業(yè)的發(fā)展還是帶有中國(guó)的一些獨(dú)有特色。具體地講，兩條主線貫穿了我國(guó)管理咨詢業(yè)演化的始終：一是"官方"色彩的咨詢機(jī)構(gòu)向民間咨詢機(jī)構(gòu)的轉(zhuǎn)化；二是感性向理性的回歸。
1979年，中國(guó)管理協(xié)會(huì)成立，隨后開展了同日本企業(yè)就管理理論和方法的一系列交流，其中包括1981年成立的企業(yè)診斷部。次年，企業(yè)診斷的提法改為企業(yè)管理咨詢。緊接著，中國(guó)企業(yè)管理咨詢公司批準(zhǔn)成立。應(yīng)該說，當(dāng)時(shí)國(guó)家對(duì)管理咨詢。