---對于不同企業(yè)、不同業(yè)務模式，在現(xiàn)階段應該如何進行人員管理呢？以及對于人才的現(xiàn)代化績效管理模式又有哪些經(jīng)驗呢？
---對于不同業(yè)務模式的企業(yè)（生產(chǎn)性、銷售型、科技型），人力資源管理的模式、重點及目標都有哪些典型特征？
---不同類型企業(yè)的薪酬激勵模式有什么區(qū)別，每種模式的優(yōu)點與缺點是什么？
---根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段的不同，五種績效考核工具又要如何運用呢，適合應用的方法是否存在差異呢？
2021年8月13日下午，求是咨詢合伙人趙新紅總就上述問題進行了以人力資源管理進化在企業(yè)中的價值體現(xiàn)為主題的公益講堂。下面小是將帶大家以最快的速度回顧此次公益講堂的核心內(nèi)容。
一、處于不同生命周期的企業(yè)，人力資源管理重點有所不同
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第一階段：初創(chuàng)期企業(yè)缺少資金、市場、人才、業(yè)務及管理。
財務捉襟見肘，同時急需高能力人才，往往采用股票期權的未來收益，來吸引有激情的專業(yè)人才。所以這個階段的挑戰(zhàn)是，要解決有限的人工成本預算和無限的專業(yè)人才需求之間的矛盾。
第二階段：企業(yè)已經(jīng)有了生存的保障，但是企業(yè)高速發(fā)展，人才成長速度緩慢供不應求。
市場發(fā)展很快，選拔、培養(yǎng)優(yōu)秀的管理和專業(yè)技術人員關乎企業(yè)生存。人力資源經(jīng)理面臨的挑戰(zhàn)是，如何讓企業(yè)的人才成長速度趕上企業(yè)發(fā)展速度，同時建立雇主品牌，保留核心人才，形成人才市場的競爭優(yōu)勢。
第三階段：人力資源管理體系基本形成，需保證人力資源管理的各個環(huán)節(jié)與企業(yè)戰(zhàn)略具有一致性。
人力資源經(jīng)理面臨的最大挑戰(zhàn)，是用戰(zhàn)略人力資源管理的視角審視人力資源管理體系的內(nèi)部一致性，同時，在企業(yè)發(fā)展中梳理與修訂企業(yè)文化，保證企業(yè)不被迅速擴張的員工群體所稀釋，同時企業(yè)文化還要匹配戰(zhàn)略，為企業(yè)發(fā)展注入活力。
第四階段：這個階段，企業(yè)的規(guī)模應該說到了最大的時候或過了最大的時候。
市場占有率較為穩(wěn)定，市場供應基本飽和，新產(chǎn)品和新技術的涌入，使得整體市場下滑，企業(yè)難以獲得外部的發(fā)展動力。營收難以有大突破。人力資源成本需要控制！因此，這一階段的挑戰(zhàn)是如何保持企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的情況下，控制人工成本。
二、績效管理思想的“流行”大體經(jīng)歷了“目標論-控制論-目標論”的過程，主要分為兩大流派
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三、五類主要考核工具，各有優(yōu)缺點，企業(yè)的發(fā)展階段不同，適合應用的方法也有差異
>> 1. MBO（目標管理）
管理大師彼得•德魯克（Peter F．Drucker）于1954年在其名著《管理實踐》中最先提出“目標管理”（MBO，Management By Objectives），認為在目標明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺撠?。它與傳統(tǒng)管理方式相比有鮮明的特點：（1）員工參與管理（2）以自我管理為中心（3）強調(diào)自我評價（4）重視成果。MBO理論涵蓋的目標制定、過程監(jiān)控、評價反饋、結果運用正是現(xiàn)代績效管理全流程的基礎。
>> 2. BSC（平衡記分卡）
《哈佛商業(yè)評論》謂之“過去75年來最具有影響力的管理工具”之一，由美國Robert.S.Kaplan&Dvaid .P. Norton 于20世紀90年代提出。BSC將企業(yè)的目標歸結為財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務管理流程和學習與成長（或創(chuàng)新與提高）四個基本方面，試圖平衡財務與非財務、經(jīng)營性與非經(jīng)營性、行動導向與監(jiān)督性措施間的關系，實現(xiàn)企業(yè)整體最優(yōu)，使之保持與環(huán)境的動態(tài)協(xié)調(diào)與平衡。因此，BSC在本質(zhì)上為目標制定與目標分解提供了與企業(yè)總體戰(zhàn)略相契合的路徑。
>> 3. KPI（關鍵業(yè)績指標）
它源自于Robert S. Kaplan& David P. Norton的“BSC平衡計分卡”體系。是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標，明確各級部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。KPI體系的目的是以戰(zhàn)略和控制為中心的：公司戰(zhàn)略目標是長期的、指導性的、概括性的，而各職位的關鍵績效指標內(nèi)容豐富，針對職位而設置，著眼于考核當年的工作績效、具有可衡量性，而且是對可控部分的衡量，這也將更有效的控制個人的行為。本質(zhì)上，KPI是確保企業(yè)層面的目標能夠分解落實到每個員工、且能對每個員工的目標完成情況進行明確考核的工具。
>> 4. OKR（目標與關鍵成果）+績效評估
1999年 Intel公司發(fā)明了這種方法,被 John Doerr推廣到Google，后來Oracle，LinkedIn等高科技公司并逐步流傳開來，現(xiàn)在廣泛應用于IT、風險投資、游戲、創(chuàng)意等以項目為主要經(jīng)營單位的大小企業(yè)。近兩年，很多人開始拿OKR與KPI做比較，甚至有人認為百病纏身的KPI該被OKR取代了。
>> 5. PBC（個人業(yè)務承諾）
由IBM提出，與BSC、KPI同屬于以控制論為主的思想流派。年初每個員工要在充分理解公司的業(yè)績目標和具體的KPI指標的基礎上和在部門經(jīng)理的指導下制訂自己的PBC，并列舉出在下一年中為了實現(xiàn)這些業(yè)績目標、執(zhí)行方案和團隊合作這三個方面所需要采取的具體行動。這相當于員工與公司簽訂了一個一年期的業(yè)績合同。個人業(yè)務承諾的制訂是一個互動的過程，是通過員工個人與直屬主管和經(jīng)理不斷的溝通過程中制定的，不是簡單的任務分解和對上級命令的執(zhí)行。要想在PBC評分上取得好的等級，就必須清晰了解自己部門的業(yè)績目標，抓住工作的中心，充分發(fā)揮團隊合作優(yōu)勢，并強調(diào)切實執(zhí)行。
2021年8月13日求是咨詢舉辦的《人力資源管理進化在企業(yè)中的價值體現(xiàn)》公益講堂，吸引了來自全國各地眾多聽眾的積極參與和熱烈互動。本次直播由求是咨詢合伙人、副總經(jīng)理趙新紅擔當主講。內(nèi)容鮮活、案例豐富、干貨多多！
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