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   國有企業(yè)搞真正的董事會建設(shè)，是一項改革意義遠大于改革本身的大事。就現(xiàn)時期國家國有資產(chǎn)管理體制來說，國有企業(yè)特別是國有獨資企業(yè)（公司）推行董事會建設(shè)，其改革所向，不僅是對現(xiàn)行國資管理體制的挑戰(zhàn)，也是對國資監(jiān)管機構(gòu)的革命。

  由于根據(jù)《公司法》和《企業(yè)國有資產(chǎn)管理法》，國資監(jiān)管機構(gòu)最終需要轉(zhuǎn)變政府特殊機構(gòu)性質(zhì)而立足于股東（會）角色定位，同時國有企業(yè)最終亦需要完善法人治理結(jié)構(gòu)以健全規(guī)范董事會制度，因而，雖然上述種種關(guān)系的現(xiàn)實存在都有其自身的合理性，但從經(jīng)濟合作和發(fā)展組織（OECD）關(guān)于世界各國國有企業(yè)公司治理最佳實踐和我國深化推進國有企業(yè)公司制股份制改革的要求看，這種國資監(jiān)管機構(gòu)與國有企業(yè)之間的關(guān)系，終將被打造成為純粹的公司股東（會）與董事會之間的關(guān)系。這，筆者認為，也許才是我國國企改革長期而久遠的奮斗目標(biāo)，也許才是當(dāng)前國企董事會建設(shè)所真正追求的改革目標(biāo)。

  正因如此，國有企業(yè)搞真正的董事會建設(shè)，特別是要搞中國特色的董事會建設(shè)，又絕非一件易事。它是一項具有高度政治敏感性、體制復(fù)雜性、管理疑難性和實施挑戰(zhàn)性的系統(tǒng)難題。根據(jù)筆者的研究體會，具體地講：

一在政治敏感性方面。中國國有企業(yè)的董事會建設(shè)，不同于世界上任何一個國家企業(yè)的董事會建設(shè)。它涉及到黨管干部原則和黨委發(fā)揮治理核心作用、黨組發(fā)揮政治領(lǐng)導(dǎo)核心作用在企業(yè)如何堅持、如何體現(xiàn)、如何融合的問題，以及公司法與黨章的關(guān)系定位等問題。

  二在體制復(fù)雜性方面。中國國有企業(yè)的董事會建設(shè)，也絕不是任何一家國有企業(yè)自身所能為之的事，它既涉及到政府同級黨委、政府及其國資委的主體角色界定和職能關(guān)系劃分問題，又涉及到政府與其國資委等主體間相互關(guān)系的設(shè)定問題，更涉及到國家包括所有系統(tǒng)國資（不僅僅國資委系統(tǒng)）在內(nèi)的國資管理體制的架構(gòu)問題。

  三在管理疑難性方面。雖然《公司法》、《企業(yè)國有資產(chǎn)管理法》、《企業(yè)國有資產(chǎn)暫行管理條列》和《中國共產(chǎn)黨黨章》等都為國有企業(yè)建立法人治理結(jié)構(gòu)、建設(shè)規(guī)范董事會提供了“空間”，但因其過于寬泛、過于原則、過于法條，而使得企業(yè)在經(jīng)營管理上往往無從下手。黨委（組）書記、法定代表人，在企業(yè)管理上究竟是何崗位、崗位職責(zé)如何描述？干部與人才如何界定、怎樣管理、管理什么？企業(yè)各級黨組織有無權(quán)責(zé)界定？外部董事如何選、育、用、留，董事會如何有效評估？等等問題無不增添了企業(yè)管理上的疑難與困惑。

  四在實施挑戰(zhàn)性方面。企業(yè)如何區(qū)分黨管干部權(quán)與經(jīng)理層人力資源管理與開發(fā)權(quán)，如何處理黨組重大問題決策權(quán)與董事會重大事項決策權(quán)，如何對待董事會對經(jīng)理層人事任免“法理上”的實體權(quán)和“行政上”的程序權(quán)，董事會建設(shè)如何確保董事會真正擁有經(jīng)理的“聘任、考核和薪酬分配權(quán)，以及如何調(diào)動國有企業(yè)董事會和經(jīng)理層的積極性、能動性等問題，皆面臨實施或操作困境。

總之，筆者以為，當(dāng)前正值“十二五”開局之年，理性再思考當(dāng)前國企董事會建設(shè)之改革目標(biāo)與現(xiàn)實難題，將具有啟航向、明思路之重要作用和深遠意義。