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2009年

有很多企業(yè)把經(jīng)營目標與營銷戰(zhàn)略混為一談。還有很多企業(yè)盲目向缺乏核心技術(shù)、核心能力與核心資源的領(lǐng)域延伸,結(jié)果侵蝕了利潤、分散了資源,導(dǎo)致資金鏈條緊繃,以至整體業(yè)績下滑;更有的一些企業(yè)沒有辨識、洞悉新市場機會、盈利模式就盲目進入。實質(zhì)上,營銷戰(zhàn)略不僅是一個目標,它首先是要辨別方向與競爭領(lǐng)域,其次要評估自身的資源、核心能力及外部市場的動態(tài)變化,最后也即更重要的才是明確產(chǎn)品與價值組合,以最終實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標。

 

公司戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略

營銷戰(zhàn)略是基于公司總體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上的。戰(zhàn)略制定就是要解決如下幾個問題——如何完成公司的業(yè)績目標,如何打敗競爭對手,如何獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢,如何加強公司長期業(yè)務(wù)地位,以及如何使公司的財務(wù)目標和戰(zhàn)略目標成為現(xiàn)實。整個公司需要一個總體戰(zhàn)略,各職能領(lǐng)域——研究與開發(fā)、采購、生產(chǎn)運營、市場營銷、財務(wù)、客戶服務(wù)和信息系統(tǒng)也都需要制定各自的戰(zhàn)略。

五種最常見的公司戰(zhàn)略是:

1.低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。公司致力于達到生產(chǎn)成本和銷售成本最低化,這樣就能以低于競爭對手的價格,從而贏得較大的市場份額。采取這一戰(zhàn)略的公司必須善于工程管理、采購、制造和實體分配。

2.差別化戰(zhàn)略。公司通過對整個市場的評估找出某些重要的客戶利益區(qū)域,集中精力在這些區(qū)域完善經(jīng)營。公司可在質(zhì)量、性能、服務(wù)、款式、領(lǐng)先技術(shù)和超支服務(wù)方面建立差別化優(yōu)勢。

3.最優(yōu)成本戰(zhàn)略。公司通過綜合低成本和差別化為客戶所支付的價格提供更多的價值,其目的在于使產(chǎn)品相對于競爭對手的產(chǎn)品擁有優(yōu)勢(最低)的成本和價格。

4.基于低成本的集中化戰(zhàn)略。公司將其力量集中在幾個細分市場上,通過為這些小市場上的購買者提供比競爭對手成本更低的產(chǎn)品或服務(wù)來戰(zhàn)勝競爭對手。

5.基于差別化的集中化戰(zhàn)略。公司將其力量聚焦在有限的購買群體或細分市場上,而不是追求全部市場。公司從了解這些細分市場的需求入手,提供比競爭對手更能滿足購買者的定制產(chǎn)品或服務(wù)以戰(zhàn)勝競爭對手。
此五種公司戰(zhàn)略的每一種都能夠獲得一個與其它戰(zhàn)略不同的市場地位。

但無論公司采取何種戰(zhàn)略或戰(zhàn)略組合,都必須做到:

1.戰(zhàn)略要具有很好的協(xié)調(diào)性,互相有矛盾或沖突的戰(zhàn)略是無法執(zhí)行的。

2.戰(zhàn)略要有可行性,超出公司資源和能力范圍的戰(zhàn)略都是行不通的。

3.戰(zhàn)略必須是為公司全體人員所接受的,如果不能獲得全公司的支持,再好的戰(zhàn)略也會失敗。

制定協(xié)調(diào)一致、彼此支持、相互加強、可行而又可接受的戰(zhàn)略,對實現(xiàn)公司目標具有非常重要的意義。在公司內(nèi)部,戰(zhàn)略主要是采取恰當?shù)男袆樱_發(fā)和建立獲取競爭優(yōu)勢的各種能力和資源優(yōu)勢。成功的戰(zhàn)略,通常把核心放在那些對戰(zhàn)略成功起著關(guān)鍵作用的各種活動,建立強大的公司競爭能力,再以這些強大的能力為基礎(chǔ),去贏得競爭優(yōu)勢。

作為職能領(lǐng)域的營銷戰(zhàn)略,主要是指如何配合操作營銷組合中的4P——產(chǎn)品、價格、渠道、促銷,以達到營銷目標。

營銷戰(zhàn)略的制定需要進一步考慮下列因素:①細分市場 ②目標市場 ③定位 ④差異化(產(chǎn)品、服務(wù)、人員、渠道、形象)⑤新產(chǎn)品開發(fā) ⑥產(chǎn)品生命周期 ⑦市場競爭地位 ⑧產(chǎn)品線、價格、分銷、廣告和促銷等。除此之外,還包括市場份額、增長率、成本特征、銷售利潤目標、生產(chǎn)與分配以及后勤保障。

我國企業(yè)營銷戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀

目前,我國企業(yè)營銷戰(zhàn)略管理力量薄弱、人才短缺、管理落后,主要現(xiàn)狀表現(xiàn)如下:

1、大多數(shù)企業(yè)不知道營銷戰(zhàn)略是什么。

主要表現(xiàn)為:有的企業(yè)在其營銷活動中采取只要客戶愿意合作能開發(fā)一個算一個的態(tài)度,有的企業(yè)甚至以哪行掙錢就換哪行的方式來從事營銷活動。

2、部分企業(yè)雖制定了營銷戰(zhàn)略規(guī)劃,但制定的不合理,也不科學(xué)。

主要表現(xiàn)為:企業(yè)營銷戰(zhàn)略目標制定得過高或過低。過高的營銷戰(zhàn)略目標,企業(yè)無論如何努力都難以實現(xiàn),一旦企業(yè)無法實現(xiàn)其目標時,員工積極性會受到挫折,企業(yè)喪失發(fā)展動力;過低的營銷戰(zhàn)略目標,又不能激發(fā)員工的潛能,實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化。

3、制定營銷戰(zhàn)略的方法過于依賴。

主要表現(xiàn)為:盲目套用國外企業(yè)的營銷戰(zhàn)略模式,沒有自己的特色,而且在實施過程中過分強調(diào)營銷戰(zhàn)略的目標性,而忽視了其環(huán)境的變化。

4、制定營銷戰(zhàn)略時盲目選擇"多元化"發(fā)展。

主要表現(xiàn)為:企業(yè)在制定"多元化"營銷戰(zhàn)略時只看到了“多元化”戰(zhàn)略的優(yōu)點,而忽視了其缺點。

如何制定企業(yè)營銷戰(zhàn)略規(guī)劃

1、業(yè)務(wù)組織規(guī)劃

為了優(yōu)化產(chǎn)品投資組合,企業(yè)首先應(yīng)將所有的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)分為若干個“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位”,企業(yè)需要對其現(xiàn)有所經(jīng)營的業(yè)務(wù)進行調(diào)整,有的放矢,進行必要的選擇與放棄。也就是,對各項產(chǎn)品業(yè)務(wù)進行分析、評價,確認哪些應(yīng)當發(fā)展,哪些應(yīng)當維持,哪些應(yīng)當縮減,哪些應(yīng)當淘汰,并相應(yīng)做出投資安排。這一過程就是制定產(chǎn)品投資組合,其目的是為了合理使用資金,確保投資收益。常用的組合設(shè)計分析方法主要有波士頓矩陣法和通用電氣公司法(GE法)。

2、選擇企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

通過業(yè)務(wù)組合規(guī)劃,對現(xiàn)有產(chǎn)品和業(yè)務(wù)進行評估和規(guī)劃,將會使企業(yè)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)得到優(yōu)化。但同時,企業(yè)還要進一步尋找發(fā)展機會,對未來的發(fā)展方向做出戰(zhàn)略規(guī)劃,制定并選擇企業(yè)市場營銷發(fā)展戰(zhàn)略。

(1)集約型發(fā)展戰(zhàn)略

集約型發(fā)展戰(zhàn)略也叫密集型發(fā)展戰(zhàn)略,是指一個特定市場的潛力尚未完全挖掘出來,還存在著市場機會,企業(yè)仍可以在現(xiàn)有的生產(chǎn)、經(jīng)營范圍內(nèi)求得發(fā)展。這種戰(zhàn)略主要有三種形式。

1)市場開發(fā)

通過努力開拓新市場來擴大現(xiàn)有產(chǎn)品銷售量,從而實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)的增長。主要形式有:

①尋找新的目標市場。例如,某種工業(yè)用品,原來適用于工廠等工業(yè)場合,后來發(fā)現(xiàn)也可適用于家庭使用,并且非常有效,從而又打開了新的銷路。

②開辟新的銷售區(qū)域。例如,由國內(nèi)市場進軍國際市場,從城市市場擴展到鄉(xiāng)村市場。

2)市場滲透

通過更加積極有效的市場營銷措施,如加強廣告宣傳、增加銷售網(wǎng)點等,努力增加現(xiàn)有產(chǎn)品在原有市場上的銷售量。可有三種做法:

①刺激現(xiàn)有消費者更多地購買本企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品;

②吸引競爭對手的消費者,提高現(xiàn)有產(chǎn)品的市場占有率;

③吸引新消費者,使更多潛在消費者也來購買本企業(yè)的這種產(chǎn)品。

3)產(chǎn)品開發(fā)

通過向現(xiàn)有市場提供多種改型變異產(chǎn)品,如增加花色品種、增加規(guī)格檔次、改進包裝、增加服務(wù)等,以滿足不同消費者的需要,從而擴大銷售,實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)的增長。

(2)多元化發(fā)展戰(zhàn)略

多元化發(fā)展戰(zhàn)略也稱多樣化或多角化發(fā)展戰(zhàn)略,即向本行業(yè)以外發(fā)展,擴大業(yè)務(wù)范圍,實行跨行業(yè)經(jīng)營。當企業(yè)所屬行業(yè)缺乏有利的市場營銷機會或其他行業(yè)的吸引力更大時,可實行多元化發(fā)展戰(zhàn)略,但多元化并不意味著毫無選擇地利用一切獲得的機會,而是要求企業(yè)揚長避短,結(jié)合自身的資源優(yōu)勢來選擇市場機會,以充分發(fā)揮資源潛力并使風險分散。多元化主要有三種形式。

1)橫向多元化

企業(yè)針對現(xiàn)有目標市場的其他需要,投入新的資源和技術(shù)力量開發(fā)新產(chǎn)品,以擴大業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍,尋求新的增長。例如,一家童裝廠,現(xiàn)又開發(fā)生產(chǎn)兒童玩具、兒童食品,所針對的都是兒童這個目標市場。采用這種戰(zhàn)略,可以充分利用原有的市場和原有銷售渠道,擴大銷售額。橫向多元化意味著向其他行業(yè)投資,有一定風險,企業(yè)應(yīng)具有相當實力。

2)綜合多元化

企業(yè)通過投資或兼并等形式,把經(jīng)營范圍擴展到多個新部門或其他部門,組成混合型企業(yè)集團,開展與現(xiàn)有技術(shù)、現(xiàn)有產(chǎn)品、現(xiàn)有市場無聯(lián)系的多樣化經(jīng)營活動,以尋求新的增長機會。采用綜合多元化戰(zhàn)略的企業(yè)一般都是各方面實力雄厚的大企業(yè)。

3)同心多元化

利用企業(yè)現(xiàn)有的資源和技術(shù)力量,以現(xiàn)有產(chǎn)品為中心向外擴展業(yè)務(wù)范圍,開發(fā)新產(chǎn)品以尋求新的增長。例如,青島海爾集團公司以冰箱開始,陸續(xù)開發(fā)出洗衣機、空調(diào)、電視機等一些家電類產(chǎn)品。

(3)一體化發(fā)展戰(zhàn)略

一體化發(fā)展戰(zhàn)略也叫做縱向發(fā)展戰(zhàn)略.企業(yè)在基本行業(yè)很有發(fā)展前途,而且企業(yè)在產(chǎn)、供、銷等方面實現(xiàn)一體化,能提高效率、加強控制、擴大銷售、增加盈利。一體化戰(zhàn)略有三種形式。

1)前向一體化

企業(yè)謀求對銷售系統(tǒng)甚至用戶的控制權(quán)。如收購、兼并批發(fā)商、零售商、商業(yè)貿(mào)易公司,以增強銷售力量來求發(fā)展;或?qū)⒆约旱漠a(chǎn)品向前延伸,從事由原用戶經(jīng)營的業(yè)務(wù)。

2)后向一體化

企業(yè)收購或兼并若干材料供應(yīng)企業(yè),擁有或控制其供應(yīng)系統(tǒng),實行供產(chǎn)一體化。這么做的原因,一般是由于供應(yīng)商盈利很高,或發(fā)展機會很好,通過一體化爭取更多收益;還可以避免因材料短缺,而成本受制于供應(yīng)商的危險。

3)水平一體化

爭取對同類型其他企業(yè)的所有權(quán)或控制權(quán),或?qū)嵭懈鞣N形式的聯(lián)合經(jīng)營。這樣可以擴大生產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營實力,或取長補短,共同利用某些機會。

營銷戰(zhàn)略的形成過程

市場營銷戰(zhàn)略形成過程可分為三個階段:營銷戰(zhàn)略策劃、營銷計劃制定和營銷管理,見圖1-1。 


營銷戰(zhàn)略策劃,即營銷戰(zhàn)略制定的過程。包括: 

1、公司經(jīng)營定位,業(yè)務(wù)使命陳述;

2、公司外部環(huán)境分析,發(fā)現(xiàn)營銷機會和所面對的威脅及挑戰(zhàn);

3、內(nèi)部環(huán)境分析,通過對公司的資源、競爭能力、企業(yè)文化和決策者的風格等客觀地評估,找出相對競爭對手的優(yōu)勢和劣勢;

4、目標制定:基于公司業(yè)務(wù)定位和內(nèi)外環(huán)境的分析,制定出具體的戰(zhàn)略目標,諸如利潤率、銷售增長額、市場份額的提高、創(chuàng)新和聲譽等;

5、戰(zhàn)略制定包括公司總體戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略的制定。目標說明公司欲向何處發(fā)展,戰(zhàn)略則說明如何達到目標。一個精雕細琢和周全縝密的戰(zhàn)略是公司取得競爭成功的關(guān)鍵。

營銷計劃制定,是將營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體可執(zhí)行的營銷方案。這需要在營銷預(yù)算、營銷組合和營銷資源分配上做出基本決策。

營銷管理,則是具體組織、執(zhí)行、控制、評估營銷計劃的過程,并通過市場信息的反饋不斷對營銷計劃和營銷戰(zhàn)略做調(diào)整,以便公司更有效地參與競爭。

公司所有營銷努力都應(yīng)該是目標和市場導(dǎo)向的。營銷戰(zhàn)略保證你做正確的事情,而營銷計劃能使你正確地做好這些事情。

案例解讀:A公司營銷戰(zhàn)略規(guī)劃

1、項目概況

A公司是國內(nèi)最大的印刷感光材料科研、生產(chǎn)基地,其生產(chǎn)能力穩(wěn)居國內(nèi)第一。公司擁有多項自主知識產(chǎn)權(quán),并且組建了國家級實驗室和省級技術(shù)研究中心,具有強大的研發(fā)力量和完善的質(zhì)量保障體系。

但隨著近幾年國外競爭對手在中國不斷發(fā)展擴張,以及國內(nèi)眾多民營企業(yè)的崛起,使得行業(yè)市場競爭形勢日漸嚴峻。國外企業(yè)擁有先進的產(chǎn)品技術(shù)和科學(xué)的管理理念,國內(nèi)民企具有靈活的管理機制和高效的管理流程,這些都使得他們在市場競爭中擁有一定的競爭優(yōu)勢。A公司的營銷體系組建較早,營銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國各省,但近幾年發(fā)展步伐有所減緩,營銷系統(tǒng)內(nèi)部也有一些問題亟待解決。同時,A公司即將進行改制上市工作,這就要求其業(yè)務(wù)總收入和利潤要保持穩(wěn)定持續(xù)增長。無論從外部競爭的需要還是自身發(fā)展的需求考慮,都需要對A公司營銷系統(tǒng)進行一次整體提升,明確其營銷戰(zhàn)略,優(yōu)化組織結(jié)構(gòu),完善制度流程。

2、主要問題

通過求是咨詢項目組的實地考察和了解,發(fā)現(xiàn)A公司的營銷體系在以下方面需要改進或提升:

(1)公司戰(zhàn)略規(guī)劃不夠完善,配套職能規(guī)劃有缺失。

(2)營銷系統(tǒng)各部門職責尚未完全理順,部分部門的職責未有效發(fā)揮,組織結(jié)構(gòu)已不適宜未來的發(fā)展形勢。同時,營銷系統(tǒng)內(nèi)部的信息溝通、協(xié)同作戰(zhàn)的能力亟需提高和增強。

(3)營銷系統(tǒng)內(nèi)管理制度還需健全,執(zhí)行監(jiān)管力度還需加強,同時還應(yīng)完善相應(yīng)的績效考核制度。

(4)由于市場導(dǎo)向的觀念尚未深入,公司其他各部門對營銷系統(tǒng)的支持和配合程度不夠。長期的國企管理體制使得有些部門管理觀念陳舊,存在一定的本位主義思想,總部其他部門對營銷系統(tǒng)的支持和配合力度不夠,給營銷工作帶來一定的困難,也影響了工作效率和業(yè)務(wù)完成質(zhì)量。

(5)經(jīng)過多年的經(jīng)營,A公司的品牌在行業(yè)內(nèi)已有一定的影響力和美譽度,但目前還沒有系統(tǒng)全面的品牌戰(zhàn)略及品牌建設(shè)規(guī)劃。

3、營銷戰(zhàn)略規(guī)劃

求是咨詢項目組在詳細分析A公司內(nèi)部資源的基礎(chǔ)上,結(jié)合外部環(huán)境及行業(yè)競爭等的情況,根據(jù)公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略,運用科學(xué)的管理分析工具及求是管理知識庫,制定出營銷戰(zhàn)略規(guī)劃及相關(guān)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案和管理制度。

(1)確定總體戰(zhàn)略目標,即“鞏固國內(nèi)行業(yè)的龍頭企業(yè)地位,發(fā)展擴大印刷感光材料及延伸產(chǎn)品的科研、生產(chǎn)基地,最終成為具有國際競爭力的企業(yè)。”在此基礎(chǔ)上明確了業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。根據(jù)公司的《十一五發(fā)展規(guī)劃》,將從三個方向進行業(yè)務(wù)擴張發(fā)展。一是“密集型成長”,在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中繼續(xù)投資和發(fā)展;二是“一體化成長”,發(fā)展同現(xiàn)有主要業(yè)務(wù)相關(guān)的業(yè)務(wù);三是“多元化成長”,在同當前業(yè)務(wù)無關(guān)的領(lǐng)域發(fā)展新的業(yè)務(wù)。

(2)基于公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略,考慮到自身資源和行業(yè)競爭情況,進而確定了近中遠期營銷戰(zhàn)略發(fā)展框架。近期重點在營銷系統(tǒng)的提升和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化,中期重點在完善產(chǎn)品線和品牌推廣,遠期重點則在上下游價值鏈整合和新業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴張。

(3)市場競爭策略的選擇。由于A公司的主要產(chǎn)品具有較高的市場占有率,產(chǎn)品質(zhì)量、營銷網(wǎng)絡(luò)、品牌美譽度等方面居于國內(nèi)領(lǐng)先地位,因此適宜采取市場領(lǐng)導(dǎo)者策略。從開發(fā)新市場、保護市場占有率、積極防御競爭對手的挑戰(zhàn)和進攻等方面展開市場競爭。

(4)同時,對營銷組織進行優(yōu)化設(shè)計,根據(jù)營銷戰(zhàn)略的需要重新進行各部門劃分,明確市場部門、銷售部門等部門的職責以及具體管理崗位職責。

(5)在營銷戰(zhàn)略總體框架下,進一步制定具體的營銷策略。

1)產(chǎn)品策略。根據(jù)各細分市場的需要,完善產(chǎn)品線,明確各產(chǎn)品的市場定位。根據(jù)行業(yè)未來技術(shù)發(fā)展情況和市場前景,制定新產(chǎn)品開發(fā)計劃。同時制定全面的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃和品牌建設(shè)規(guī)劃。

2)價格策略。隨著競爭日趨激烈,價格戰(zhàn)愈演愈烈。由于要維護品牌以及保證利潤,公司基本不主動降價。在價格競爭時采用市場跟隨策略,但要注意完善價格應(yīng)變機制和對競爭對手價格變化的響應(yīng)機制,隨時了解競爭對手的價格情況,已做到迅速、準確、合理的進行價格應(yīng)對調(diào)整。并且在平時要對市場情況、競爭對手情況做詳細深入的分析,以及對調(diào)整后的市場反應(yīng)進行預(yù)測。同時制定完整的價格組合策略,明確高、中、低端產(chǎn)品的價格差異。

3)渠道策略:經(jīng)銷商和自營銷售網(wǎng)絡(luò)共存的中等長度渠道策略。今后將進一步加強渠道管理力度,規(guī)范經(jīng)銷商和自營銷售網(wǎng)點的管理。制定系統(tǒng)的渠道發(fā)展規(guī)劃,形成經(jīng)銷商和自營銷售網(wǎng)點相互配合、有機補充的局面。

4)促銷策略:整合營銷傳播模式。將廣告、公關(guān)、大型活動、促銷、包裝設(shè)計、企業(yè)形象識別系統(tǒng)等促銷手段進行組合,一體化運用,即形成整合營銷傳播。

 

專家視角
專家視角一:營銷戰(zhàn)略本身不是一個獨立子系統(tǒng)

營銷戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略下的職能戰(zhàn)略。營銷戰(zhàn)略本身不是一個獨立體系,也不能作為一個獨立體系來獨自運作,營銷戰(zhàn)略實施過程離不開總部的財務(wù)支持、人力資源支持、戰(zhàn)略指導(dǎo)。營銷戰(zhàn)略是實施公司愿景、使命、戰(zhàn)略的一種職能手段,它先天就不具備獨立系統(tǒng)的核心特征——不能獨立地生存與發(fā)展,需要從公司總部獲得各種支持才能健康地活下去。營銷戰(zhàn)略是在集團公司戰(zhàn)略指引下誕生,是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的支撐。
營銷戰(zhàn)略獨立的后果:營銷部門和公司組織之間的關(guān)系是簡單的疊加而不是一個有機系統(tǒng),形不成協(xié)同效應(yīng)。營銷戰(zhàn)略本身是職能戰(zhàn)略,如果獨立出來成了基本戰(zhàn)略,就是本末倒置,這也不是公司營銷戰(zhàn)略的目的。

營銷戰(zhàn)略制定的關(guān)鍵點:用公司愿景、使命、目標來驅(qū)動;用公司戰(zhàn)略來統(tǒng)一;讓營銷組織中關(guān)鍵部門、人員來參與戰(zhàn)略制定。

 

專家視角二:“以營銷為龍頭”需要公司整體觀念更新和管理提升

“以營銷為龍頭”并不是一句簡單的口號,而是需要公司各相關(guān)部門積極配合,以營銷工作為導(dǎo)向開展生產(chǎn)經(jīng)營工作。如果只是對營銷體系進行管理提升,而其他部門并未跟上,那么就只有前面的“龍頭”而不見后面跟隨的“龍身”和“龍尾”,最終將會出現(xiàn)“龍頭獨舞”的局面。因此,要貫徹“以營銷為龍頭”的指導(dǎo)思想,除了營銷部門的自身努力外,還必需得到公司其他各生產(chǎn)部門、財務(wù)部門、人力資源部門等部門積極配合和支持。