項目概況：
某省鋼鐵集團有限公司成立于2009年8月，是省委、省政府為振興鋼鐵產(chǎn)業(yè)所組建的鋼鐵企業(yè)集團，2012年并入一世界500強企業(yè)集團。目前總資產(chǎn)367億元，在冊員工1.9萬人，具備1000萬噸粗鋼綜合生產(chǎn)能力。經(jīng)過長期發(fā)展，集團已經(jīng)形成了以集團本部為戰(zhàn)略經(jīng)營決策中心，以鋼鐵主業(yè)單位為支撐，以非鋼產(chǎn)業(yè)為多元協(xié)同的戰(zhàn)略格局，構(gòu)建了集礦山開發(fā)、鋼鐵冶煉、鋼材加工、對外貿(mào)易、物流運輸、裝備制造、酒店餐飲等為一體的產(chǎn)業(yè)集群化發(fā)展模式。
關(guān)鍵問題
由于集團成立較晚、下屬企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜等原因，導(dǎo)致集團對下屬企業(yè)管控能力難以發(fā)揮，總部“空心化”較為嚴重，各成員企業(yè)缺乏業(yè)務(wù)協(xié)同的動力，使得集團的資源聚集優(yōu)勢和業(yè)務(wù)協(xié)同優(yōu)勢大打折扣，同時面對市場價格及成本的多重擠壓，集團需要在擴大市場的同時，通過管理體系建設(shè)與提升，提升效率，充分發(fā)揮集團運營各環(huán)節(jié)的價值創(chuàng)造能力。從內(nèi)外部環(huán)境分析來看，其主要存在的問題是：
1、戰(zhàn)略體系：集團戰(zhàn)略目標較為清晰，為集團的發(fā)展提出了明確的目標。但是戰(zhàn)略管理能力有待加強：戰(zhàn)略目標制定后的規(guī)劃能力、戰(zhàn)略協(xié)同、資源配置、風險管理等能力較弱；戰(zhàn)略管理體系有待完善：戰(zhàn)略的決策組織、管理組織、執(zhí)行組織分工不明確，權(quán)責不匹配；戰(zhàn)略管理保障平臺尚未健全：組織、流程、制度、績效等方面的基礎(chǔ)保障平臺不完善，對下屬公司進行戰(zhàn)略指導(dǎo)、戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、戰(zhàn)略監(jiān)督的能力不足。
2、管控體系：集團戰(zhàn)略管理不完善；集團管控模式單一，權(quán)責劃分不清；多元產(chǎn)業(yè)未板塊化，非主業(yè)戰(zhàn)略定位不夠清晰，未能有效管理和控制；管控模式不明確，管控職能尚未理順；制度流程體系尚未形成對集團管控目標實現(xiàn)的有力支撐。
3、組織體系：集團初步建立了符合集團化管理的組織架構(gòu)，管理體系有較大提升空間，職能結(jié)構(gòu)有待調(diào)整，部門職能尚需優(yōu)化；績效管理體系不完善、業(yè)績驅(qū)動力差、測量不準確；原有的考核制度流于形式，考核指標設(shè)置還需完善。
4、治理體系：集團下屬公司沒有形成決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)和監(jiān)督權(quán)相互制衡的完整法人治理結(jié)構(gòu)；下屬公司董事會監(jiān)督職能發(fā)揮不足，影響了對下屬公司的控制能力；對下屬公司經(jīng)營層監(jiān)督與控制手段不足；董事會運作并不規(guī)范，同時也缺乏專業(yè)委員會的高效運作以輔助進行決策；各子公司在發(fā)展過程中并沒有發(fā)揮集團資源與戰(zhàn)略的協(xié)同優(yōu)勢。
5、文化系統(tǒng)：集團由于并入世界500強企業(yè)，企業(yè)文化也面臨著有機融合和豐富發(fā)展的問題。
解決方案
求是咨詢項目組首先對企業(yè)進行了深入的診斷，通過梳理集團的戰(zhàn)略，作為指導(dǎo)公司管理體系的綱領(lǐng)和戰(zhàn)略導(dǎo)向；并應(yīng)用企業(yè)診斷模型對集團進行全面深入的管理診斷，找出管理中的關(guān)鍵問題，以便進行創(chuàng)新和提升；在整體發(fā)展戰(zhàn)略及戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合的導(dǎo)向下，明確總部對不同企業(yè)及業(yè)務(wù)板塊的管控模式，并優(yōu)化子公司治理結(jié)構(gòu)體系，確立公司各層面組織結(jié)構(gòu)的具體定位及運行機制；同時，結(jié)合集團的現(xiàn)實需要，持續(xù)深化績效管理體制改革；使公司在競爭日益激烈的市場環(huán)境下保持穩(wěn)固持續(xù)的增長和發(fā)展；通過項目參與培養(yǎng)內(nèi)部管理人才。
1、應(yīng)用企業(yè)診斷模型對集團進行全面深入的管理診斷，以公司的戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，結(jié)合公司文化、企業(yè)家風格和行業(yè)特征全面審視、系統(tǒng)評估企業(yè)管理運行現(xiàn)狀，尋找問題差距和產(chǎn)生原因，并找出管理中的關(guān)鍵問題，以便進行創(chuàng)新和提升。
2、從戰(zhàn)略規(guī)劃和實施舉措兩個層面對集團進行戰(zhàn)略的梳理與明晰。通過對集團現(xiàn)有業(yè)務(wù)及可能的新業(yè)務(wù)的業(yè)態(tài)特征和市場環(huán)境的深入分析，據(jù)此確定集團未來業(yè)務(wù)的發(fā)展?jié)摿?；并通過對集團自身資源能力的分析，以及成功企業(yè)的基準比較和經(jīng)驗借鑒，選擇集團適合的增長機會，并提出集團業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)及增長路徑的構(gòu)想。根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展要求，對集團業(yè)務(wù)體系進行整合，解決公司資源分散的問題，形成優(yōu)勢合力，以期在激烈的市場競爭中占據(jù)有利形勢，增強核心競爭力，實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。
3、對集團各級組織結(jié)構(gòu)的運行機制進行優(yōu)化設(shè)計，包括總部定位、職責及職權(quán)設(shè)計、管理幅度與管理層次、橫向聯(lián)系、總部與集團其他企業(yè)及下屬業(yè)務(wù)單元管理關(guān)系的明確，在合法合規(guī)的基礎(chǔ)上，達到提升管理效率的目的。并根據(jù)不同的管控模式清楚劃分總部與各業(yè)務(wù)單元（子公司）責權(quán)的界限。通過合理劃分管控界面，厘清集團在關(guān)鍵的業(yè)務(wù)和管理流程中的定位，使得總部能夠通過適度的集權(quán)和分權(quán)來兼顧對子公司的有效控制和集團整體的運作效率。
4、根據(jù)管控模式，以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略為目的，進行自上而下的業(yè)績目標體系分解。本次項目重點關(guān)注組織績效，即根據(jù)各個部門和業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略使命不同，設(shè)計相應(yīng)的績效考核指標和考核方案。
5、求是咨詢項目組認為對于集團而言，文化建設(shè)的首要要求就在于“承上啟下”，即：向上承接其世界500強母公司“一體多元，和而不同”等文化精神，向下發(fā)展過去優(yōu)秀的老企業(yè)文化，咨詢組經(jīng)過不斷提煉、理性的挖掘、總結(jié)，最終固化成為新的企業(yè)集團文化。
咨詢意義
本次咨詢?nèi)〉昧肆己玫男Ч?，部分成果在項目過程中已見成效。
首先，通過全方位地審視集團管理現(xiàn)狀，診斷出集團的現(xiàn)存問題，得到集團各管理層領(lǐng)導(dǎo)的高度認可；標桿企業(yè)研究，也為集團提供了很好的學(xué)習(xí)及對標的資料。
其次，通過對集團系統(tǒng)的分析、內(nèi)外部環(huán)境資源的評估，結(jié)合企業(yè)自身特點，明確了集團未來戰(zhàn)略方向；同時根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展要求，對集團業(yè)務(wù)體系進行整合，解決公司資源分散的問題，形成優(yōu)勢合力，以期在激烈的市場競爭中占據(jù)有利形勢，增強核心競爭力，實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。
第三，根據(jù)各子公司（業(yè)務(wù)單元）的業(yè)務(wù)特點、與總部的關(guān)系、各業(yè)務(wù)板塊在集團發(fā)展戰(zhàn)略中的地位與作用等因素，設(shè)計相應(yīng)的管理控制方法、總部定位、職責及職權(quán)設(shè)計、管理幅度與管理層次、橫向聯(lián)系、總部與集團其他企業(yè)及下屬業(yè)務(wù)單元管理關(guān)系的明確，在合法合規(guī)的基礎(chǔ)上，達到提升管理效率的目的。集團組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)根據(jù)項目成果進行調(diào)整，部門職能說明書也已經(jīng)下發(fā)并開始執(zhí)行。
第四，績效管理體系從試運行到掌握，需要有一段時間的學(xué)習(xí)期，經(jīng)過咨詢組對組織績效考核全過程輔導(dǎo)及模擬考核，集團從上到下，對組織績效體系有了深入的了解，員工的表現(xiàn)有了顯