人力資源
企業(yè)成與敗的關(guān)鍵點之一在于人力資源管理。人力資源作為企業(yè)最活躍、最具潛力、最具價值的有形資源，管理的好壞、優(yōu)劣，決定著企業(yè)的今天和明天，現(xiàn)在和未來。企業(yè)“三定”如何開展？人力資源如何規(guī)劃？崗位價值如何搭建？人崗匹配如何構(gòu)建？工作績效如何評價？薪酬激勵如何設(shè)計？生涯通道如何打造？等等命題，是每個企業(yè)管理當局必須考慮的“頭等大事”。
求是咨詢通過20余年的實踐，梳理出一套基于”價值開發(fā)、價值構(gòu)建、價值創(chuàng)造、價值評估、價值分配、價值共享“的現(xiàn)代人力資源管理咨詢”六價值“模型，探索、積累了大量而豐富的國企、民企和混合所有制企業(yè)涉及人力資源規(guī)劃、內(nèi)部人才選拔和外部市場化選聘、崗位管理體系優(yōu)化、崗位價值評估、崗位勝任力模型構(gòu)建、薪資管理體系設(shè)計、績效管理機制優(yōu)化、中長期激勵機制開發(fā)、核心人才管理與開發(fā)等核心模塊的咨詢技能。
>>解決對策
求是咨詢可提供以下人力資源管理模塊的咨詢服務(wù)：
企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)診斷、崗位梳理與設(shè)計、崗位分析與職位說明、崗位價值測評、崗位級別矩陣設(shè)計、薪酬管理系統(tǒng)設(shè)計、基于崗位價值的寬帶薪酬體系設(shè)計、基于平衡記分卡的KPI體系設(shè)計、績效管理體系設(shè)計、人才素質(zhì)測評、崗位競爭機制設(shè)計與輔助實施、戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃、公司培訓(xùn)管理體系設(shè)計、員工職業(yè)生涯設(shè)計、高管激勵與員工持股機制設(shè)計、人力資源管理制度與流程設(shè)計、員工管理手冊制訂等。
>>案例分享
xx控股集團有限公司是xx省屬國有大型工業(yè)企業(yè)，主要從事稀有金屬開采、冶煉、加工、貿(mào)易，以及機械制造、再生金屬、科研等業(yè)務(wù)，總部現(xiàn)設(shè)在xx，注冊資本數(shù)十億元，所屬生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)近百家，從業(yè)人員約2萬人。
目前，xx控股集團有限公司已形成四大有色金屬產(chǎn)業(yè)板塊和三個非金屬產(chǎn)業(yè)板塊相互支撐的產(chǎn)業(yè)體系，現(xiàn)已成為全球最大的高梯度強磁選機制造商，國內(nèi)重要的有色金屬工業(yè)技術(shù)服務(wù)商和有色金屬工業(yè)設(shè)備、配件、材料供應(yīng)商。
為發(fā)展成為具有國際競爭力的現(xiàn)代化大型企業(yè)，進一步規(guī)范內(nèi)部管理，支撐戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，需要對管理體系進一步完善和提升。通過初步交流，我們認為現(xiàn)在的管理體系主要存在以下幾個問題。
公司總部職能部門員工原有工資構(gòu)成中名目繁多，功能重疊，公司付薪依據(jù)重點不突出，激勵作用不足。
公司總部職能部門員工工資構(gòu)成中績效工資標準的確定依據(jù)不是很清晰，對于如何合理劃分不同類別、不同層級員工績效工資水平缺乏一致標準。
公司總部職能部門各層級員工工資率遠大于傳統(tǒng)企業(yè)正常水平，員工工資分配內(nèi)部公平性不夠。
公司總部職能部門員工薪酬增長機制不完善，激勵作用不足。
戰(zhàn)略層面，根據(jù)公司人力資源戰(zhàn)略，結(jié)合公司文化要求，提出公司薪酬管理理念和策略。為確保公司總部職能部門員工薪酬分配內(nèi)部公平性和外部競爭性，公司職能部門正副職實行年薪制，副職以下員工實行崗位績效工資制。員工薪酬分配以崗位價值為基礎(chǔ)，綜合考慮員工能力和績效水平，向關(guān)鍵崗位傾斜。
在薪酬管理的技術(shù)層面，組織開展工作分析、崗位價值評估。組織員工編制崗位說明書，明確機關(guān)崗位職責(zé)和權(quán)限劃分，確定影響崗位價值相關(guān)因素，采用較為恰當?shù)膷徫粌r值評估方法-要素評分法，確定機關(guān)崗位相對價值，設(shè)計崗位級別矩陣。通過建立新的薪酬結(jié)構(gòu)，改進舊薪酬體系工資結(jié)構(gòu)的不合理之處，重點解決公司薪酬分配自我公平、內(nèi)部公平問題。
制度層面，組織制定公司薪酬管理制度，建立并不斷完善薪酬管理體系。確定公司薪酬管理關(guān)鍵過程，明確管理要求，實現(xiàn)薪酬管理的持續(xù)改進，為公司人才發(fā)展提供薪酬分配保障。尤其是優(yōu)化了薪酬增長機制，根據(jù)員工績效考核結(jié)果并結(jié)合員工能力水平，動態(tài)調(diào)整員工薪酬水平，實現(xiàn)員工收入能增能降。
觀念變化：公司付薪依據(jù)不僅僅是崗位級別和資歷，而是崗位價值、員工能力水平和績效水平的綜合運用。員工薪酬不再是長期固定不變或只能增長不能下降，而是能增能減。
行為變化：崗位價值創(chuàng)造是薪酬分配的最大來源，引導(dǎo)員工注重崗位履職能力的提高和崗位價值貢獻。
>>部分項目經(jīng)驗（可點擊文字進行查看）
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