董事會治理應(yīng)與集團(tuán)管控相輔相成
文/《上海國資》專欄作家，北京求是聯(lián)合管理咨詢公司總裁、管理學(xué)博士 安林
時下，繼推行董事會試點之后，國務(wù)院國資委又將工作重點放在了進(jìn)一步增強(qiáng)央企集團(tuán)控制力上。提高集團(tuán)管控力，將成為2007年乃至今后幾年國資委推進(jìn)企業(yè)改革的一項重點工作�？梢�，國務(wù)院國資委越來越抓準(zhǔn)了國企改革的本質(zhì)。
但是，集團(tuán)管控與董事會治理并不是企業(yè)割裂開來的兩項重點工作。一年多中央企業(yè)董事會試點方案咨詢設(shè)計的經(jīng)驗和體會告訴我們，集團(tuán)管控不應(yīng)獨立于董事會建設(shè)工作，相反，而應(yīng)與董事會建設(shè)相輔相成。成功的董事會建設(shè)離不開有效集團(tuán)管控的內(nèi)在支撐。
之所以這么說，是因為在我們?yōu)槠髽I(yè)制訂公司章程過程中，常常會遇到一些困惑。例如在母子制集團(tuán)公司里，全資子公司董事長是向集團(tuán)母公司董事長還是向總經(jīng)理進(jìn)行工作匯報？在母分制集團(tuán)公司里，又該如何進(jìn)行工作匯報？顯然，其中所暴露的問題光靠董事會治理是無法解決的，而必須通過集團(tuán)管控加以規(guī)定和明確。
事實上，集團(tuán)管控貫穿于董事會建設(shè)的始終。
以公司章程制訂為例，在公司章程制訂前，集團(tuán)應(yīng)有一個較為清晰明了的管控思想與框架。出于不同集團(tuán)管控模式的考慮，集團(tuán)在董事會組織與制度建設(shè)方面也會相應(yīng)變化。例如，“戰(zhàn)略管控型”集團(tuán)的董事會治理機(jī)制必不同于“財務(wù)管控型”集團(tuán)的治理機(jī)制。
在公司章程制訂中，董事會治理方案又在傳承和豐富著集團(tuán)管控模式。我們從公司章程、董事會議事規(guī)則、各專門委員會工作細(xì)則以及總經(jīng)理工作細(xì)則等基本治理制度中不難看出這點。如在某央企的董事會議事規(guī)則中就有這樣的規(guī)定：董事會有權(quán)“決定集團(tuán)公司總經(jīng)理、董事會秘書等高級管理人員、集團(tuán)公司所投資控股公司董事長、董事及直屬企業(yè)法定代表人、財務(wù)負(fù)責(zé)人的薪酬、考核與獎懲方案”。
在公司章程制訂后，集團(tuán)管控則是董事會治理方案得以有效運行的根本保障與支撐。由于董事會治理方案中牽涉大量重要權(quán)責(zé)，且這些權(quán)責(zé)過于原則和條款化，所以其必然要求有一套集團(tuán)管控體系予以細(xì)化、具體乃至落實。筆者認(rèn)為，集分權(quán)體系的建立，是一種非常有效的集團(tuán)管控形式，它有力促進(jìn)和保障了公司董事會治理機(jī)制得以順暢運行。
同樣，集團(tuán)子公司的董事會建設(shè)也要依循母公司的管控模式。因為母公司的管控模式對集團(tuán)子公司的董事會治理很可能有著決定性的影響。
那么，如何做到董事會治理與集團(tuán)管控的交相呼應(yīng)呢？筆者認(rèn)為，當(dāng)前最重要的是要端正認(rèn)識，充分理解董事會治理與集團(tuán)管控的內(nèi)在邏輯與關(guān)系，不能僅僅將集團(tuán)管控理解為“管理”層面的事，還應(yīng)將其視為“治理”層面的事。這一點很容易產(chǎn)生誤區(qū)，恐怕也是當(dāng)前國務(wù)院國資委、中央企業(yè)加強(qiáng)“集團(tuán)管控力”應(yīng)值得關(guān)注的一個關(guān)鍵點。從真正意義上說，“治理”傳承“管控”，“管控”承載“治理”。
總之，只有董事會治理與集團(tuán)管控兩者攜手并進(jìn)，方能交相輝映、相得益彰。筆者因此呼吁：國務(wù)院國資委在大力推進(jìn)中央企業(yè)集團(tuán)管控的過程中，應(yīng)及時跟進(jìn)董事會治理與建設(shè)。否則，沒有健全的董事會治理，集團(tuán)管控很難走遠(yuǎn)；同樣，沒有有效的集團(tuán)管控，董事會治理難以成行。
國企集團(tuán)管控力建設(shè)應(yīng)切合自身特點
文/《上海國資》專欄作家，北京求是聯(lián)合管理咨詢公司總裁、管理學(xué)博士 安林
集團(tuán)管控力建設(shè)，伴隨著2006年12月6日國務(wù)院國資委 “中央企業(yè)推進(jìn)內(nèi)部整合增強(qiáng)集團(tuán)控制力經(jīng)驗交流現(xiàn)場會”的召開和國資委副主任邵寧同志“提高集團(tuán)控制力是今后數(shù)年國資委推進(jìn)企業(yè)改革的一項重點工作”的講話，更進(jìn)一步受到國資系統(tǒng)的重視。不少中央企業(yè)進(jìn)行了集團(tuán)管控體系或模式的咨詢與實踐工作；國務(wù)院國資委有關(guān)部門也開展了中央企業(yè)提高集團(tuán)管控力的課題研究。
筆者有幸參與了武漢鋼鐵集團(tuán)、攀枝花鋼鐵集團(tuán)、新興鑄管集團(tuán)、中國農(nóng)業(yè)發(fā)展集團(tuán)等多家央企的集團(tuán)管控力的咨詢與管理變革活動，也有幸參與了國務(wù)院國資委的相關(guān)調(diào)查研究工作，其間感悟頗多。
在中央企業(yè)的管控理論和管控實務(wù)上存在一些偏頗。比如管控分析工具“單一”，戰(zhàn)略型管控、財務(wù)型管控和運營型操作，幾乎成為言集團(tuán)管控而必談的“三板斧”；管控分析案例也較為“單純”，某些西方企業(yè)(如GE公司)的管控模式，幾乎被當(dāng)成四海皆準(zhǔn)的管控圣經(jīng)。
其結(jié)果可以想象，如此而來的集團(tuán)管控，必不能扭轉(zhuǎn)中國企業(yè)集團(tuán)常常面臨的“集而不團(tuán)”和“管而不控”的尷尬局面。
所以，就集團(tuán)管控力建設(shè)而言，筆者以為，無論是對國資委、國有企業(yè)，還是對中介咨詢機(jī)構(gòu)，必須要切合中國特色和企業(yè)特點。
首先是圍繞中國特色：在集團(tuán)管控力建設(shè)上，要遵守黨管干部和人才原則，必須要有管控制度與機(jī)制上的體現(xiàn)；另外，由于我國國有企業(yè)，尤其是中央企業(yè)，還存在按照《中華人民共和國公司法》登記注冊的公司制企業(yè)和按照《中華人民共和國全民所有制企業(yè)法》登記注冊的企業(yè)制企業(yè)，前者實行的是董事會委托代理下的經(jīng)理(日常經(jīng)營)負(fù)責(zé)制，而后者實行的則是經(jīng)理(廠長)負(fù)責(zé)制。所以，在集團(tuán)管控力建設(shè)上，還不得不具體考慮兩種制度下的迥異特點和要求；再者，由于公司治理，特別是董事會治理，始終是企業(yè)集團(tuán)管控體系構(gòu)建和發(fā)揮作用的根基和保障，因此，在集團(tuán)管控力建設(shè)上，對于那些是公司制的企業(yè)，還應(yīng)充分關(guān)注公司的董事會治理。一方面，使“治理”體現(xiàn)“管控”、“管控”承載“治理”，實現(xiàn)集團(tuán)管控與公司治理的一體化運行，另一方面，使黨組織成員通過“交叉任職，雙向進(jìn)入”公司董事會，實現(xiàn)黨組織對企業(yè)重大事項的參與決策；并且，由于法定代表人作為我國公司法特有的設(shè)置，且在董事長、總經(jīng)理崗位之間存在不同配置，因此，在集團(tuán)管控力建設(shè)上，還必須從制度上正視這一重要的影響因素；更加上由于我國2006年新修訂的《公司法》賦予了公司章程許多的規(guī)定權(quán)，使公司能夠通過其章程展現(xiàn)“充分個性”和“高度自治”，因此，在集團(tuán)管控力建設(shè)上，非常有必要精心設(shè)計并利用好公司章程的內(nèi)在原則和規(guī)定。
其次是圍繞企業(yè)特點。就是說不同企業(yè)集團(tuán)的管控力建設(shè)，還必須要立足企業(yè)自身的特點：比如體制特點。集團(tuán)屬公司制還是企業(yè)制？集團(tuán)所出資企業(yè)屬公司制還是企業(yè)制？集團(tuán)是母子公司還是總分公司？集團(tuán)所出資企業(yè)屬子公司還是子集團(tuán)？集團(tuán)子公司是否是上市公司？
要注意的還有自身的定位。因為集團(tuán)公司的功能定位不同，決定企業(yè)集團(tuán)管控方式和管控體系的不同。
資本特點也是不容忽視的：集團(tuán)經(jīng)營的是競爭性資產(chǎn)還是公益性資產(chǎn)，國資委對其監(jiān)管的方式、方法如何，影響著企業(yè)對集團(tuán)管控方式的選擇和體系的設(shè)計。
此外，企業(yè)處在不同的發(fā)展時期，圍繞不同的發(fā)展戰(zhàn)略，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層與所出資企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層是否“交叉任職、雙向進(jìn)入”以及程度怎樣，同樣影響著企業(yè)集團(tuán)管控力的建設(shè)。
集團(tuán)管控論題
·集團(tuán)管控的基本模式
集團(tuán)管控的核心含義是指大型集團(tuán)公司總部或者高層，對下屬企業(yè)和部門采用的管理控制方式，其目的是為了更好的適應(yīng)集團(tuán)型、多元化企業(yè)的管理需求，以實現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化和可持續(xù)發(fā)展，即集團(tuán)持續(xù)價值最大化。
集團(tuán)管控涉及的內(nèi)容既廣泛又全面，包括公司治理、集團(tuán)戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、管控模式、人力資源、財務(wù)、研發(fā)、供應(yīng)鏈、營銷等各個方面。其中，管控模式的選擇是其中最重要的一環(huán)。集團(tuán)管控模式是處理企業(yè)集團(tuán)總部和下屬公司關(guān)系的一種模式。管控模式的設(shè)計，主要是為了明確集團(tuán)管控的原則和模式、明確集團(tuán)管控的程度、并進(jìn)行權(quán)限劃分，解決權(quán)力分配和靈活性的問題。
根據(jù)集權(quán)程度，集團(tuán)管控模式基本上可以分為三種類型，即：運營管控型、戰(zhàn)略管控型和財務(wù)管控型。這三種模式各具特點：
- 運營管控型
通過集團(tuán)公司業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進(jìn)行管理。為了保證戰(zhàn)略的實施和目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)的各種職能管理非常深入�？偛勘Ａ舻暮诵穆毮馨ㄘ攧�(wù)控制/戰(zhàn)略、營銷/銷售、新業(yè)務(wù)開發(fā)、人力資源等。如人事管理不僅負(fù)責(zé)全集團(tuán)的人事制度政策的制定，而且負(fù)責(zé)管理各下屬公司二級管理團(tuán)隊及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問題，總部職能人員的人數(shù)會很多，規(guī)模會很龐大。
- 戰(zhàn)略管控型
集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)的財務(wù)、資產(chǎn)運營和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)同時也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算�？偛控�(fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計劃并給予有附加價值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。為了保證下屬企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)以及集團(tuán)整體利益的最大化，集團(tuán)總部的規(guī)模并不大，但主要集中在進(jìn)行綜合平衡、提高集團(tuán)綜合效益上做工作。如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、高級主管的培育、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗的分享等等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。
- 財務(wù)管控型
集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財務(wù)和資產(chǎn)運營、集團(tuán)的財務(wù)規(guī)劃、投資決策和實施監(jiān)控，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作。集團(tuán)公司每年會給下屬企業(yè)定各自的財務(wù)目標(biāo)，它們只要達(dá)成財務(wù)目標(biāo)就可以。在實行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒有手腳”。
管控模式由于影響的因素很多，各企業(yè)所處的行業(yè)競爭環(huán)境和自身條件又各不相同，因此，并不存在一個“標(biāo)準(zhǔn)”或“萬能”的模式，也沒有“最佳”的模式，只有“最適合自己”的模式，而且它們還必將隨著外界因素的變化而不斷調(diào)整。
·我國國有企業(yè)集團(tuán)管控存在的主要問題
我國國有企業(yè)集團(tuán)在管控上面臨諸多問題與困惑，主要表面為：
一是先天不足，集而不團(tuán)。一些老的國有企業(yè)集團(tuán)是靠行政力量而形成的，或是由某些局改制而來，或是以行政劃撥方式組建，大都是“先有兒子，后有老子”，集團(tuán)公司晚于下屬公司成立，雙方的資產(chǎn)紐帶并非通過投資形成，集團(tuán)旗下的眾多企業(yè)是以“堆積木”的方式拼在一起。
這種方式?jīng)Q定了該類集團(tuán)只能是被動的管控，集團(tuán)總部某種程度上像一個“資產(chǎn)管理公司”，而無法真正成為一個國有資產(chǎn)經(jīng)營實體。集團(tuán)內(nèi)部層級多，資源在各個企業(yè)間無法有效配置，仿佛一個大而無力的巨人。同時由于資金管理不善、投資失控，集團(tuán)內(nèi)一些企業(yè)是“要錢找集團(tuán)拿、欠債找集團(tuán)還、窟窿找集團(tuán)補(bǔ)”，導(dǎo)致整體經(jīng)營風(fēng)險加大。
二是定位不清，主業(yè)迷失。一些國有集團(tuán)的形成是業(yè)務(wù)多元化發(fā)展的結(jié)果，下屬企業(yè)眾多，涉及不同行業(yè)和領(lǐng)域，甚至是盲目投資于完全不相關(guān)領(lǐng)域。集團(tuán)的發(fā)展定位不清晰，核心業(yè)務(wù)不突出，業(yè)務(wù)體系處于諸侯割據(jù)態(tài)勢，總部管控力度較弱。
面對業(yè)務(wù)發(fā)展的紛亂局面，不少國企集團(tuán)也想加強(qiáng)管控，卻陷入主業(yè)迷失的誤區(qū)，成立一個資產(chǎn)管理公司，賺錢的企業(yè)或業(yè)務(wù)保留，虧損的都剝離掉。實際上一些仍在盈利的業(yè)務(wù)并非核心業(yè)務(wù)，也非集團(tuán)的核心能力所在，并不適于繼續(xù)投入進(jìn)行發(fā)展。
三是收放兩難，集分失衡。一些集團(tuán)正致力于加強(qiáng)管控，也做了許多探索，面臨的困惑是，集團(tuán)究竟應(yīng)該對下屬企業(yè)集中管哪些事情，管到什么程度，管少了怕集團(tuán)被架空失去對下屬業(yè)務(wù)單元的控制，管多了又怕控制太死影響企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展。
四是管控治理，有形無神。公司治理是股東大會、董事會和高層經(jīng)理人員之間劃分權(quán)力、責(zé)任、利益，以形成一種相互制衡、相互依賴的組織制度安排。公司治理既是集團(tuán)管控最為重要的內(nèi)容之一，又是集團(tuán)管控中集分權(quán)設(shè)計等其他模塊內(nèi)容的基礎(chǔ)。然而，在實際當(dāng)中，很多企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行集團(tuán)管控建設(shè)時，往往輕視治理的建設(shè)，以為成立“三會”就算做好了公司治理，而在權(quán)責(zé)利上并沒有實質(zhì)性的界定，公司治理難以有效運行，更為甚者，公司治理形同虛設(shè)，成為一張皮。至于中國治理特色的構(gòu)建，更是枉然。如此建立起來的集團(tuán)管控，實際效果發(fā)揮可見一斑。
·集團(tuán)管控成敗的關(guān)鍵因素
集團(tuán)管控成敗的關(guān)鍵因素有七個方面，即：清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃和實施、投資回報能力、業(yè)務(wù)必要性和業(yè)務(wù)流程必要性、管理成熟度、風(fēng)險控制能力、信息管理能力以及責(zé)權(quán)利配套機(jī)制。企業(yè)的集團(tuán)管控的成敗，源于對上述七個因素的理解程度、實現(xiàn)能力，以及基于上述能力現(xiàn)狀的管控模式選擇。
1、清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃和實施。戰(zhàn)略規(guī)劃對一家企業(yè)具有決定性的指導(dǎo)作用，在戰(zhàn)略規(guī)劃中不僅要明確公司的發(fā)展愿景目標(biāo)，還有業(yè)務(wù)選擇這一重要環(huán)節(jié)，從眾多業(yè)務(wù)中挑選出企業(yè)的重點業(yè)務(wù)、成長 業(yè)務(wù)、培育業(yè)務(wù)以及維持或淘汰業(yè)務(wù)，目的是明晰企業(yè)擁有的資源，并在資源條件允許下、最大化地利用資源。科學(xué)、客觀的戰(zhàn)略規(guī)劃將為企業(yè)發(fā)展指明方向，為企業(yè)健康發(fā)展創(chuàng)造良好前提條件；相反，非理性的戰(zhàn)略規(guī)劃只是企業(yè)決策者的一廂情愿，最終將被市場懲罰。
2、投資回報能力。企業(yè)經(jīng)營是一項投資活動，要考慮回報率，也就是企業(yè)的經(jīng)營性利潤。在一個資本市場健全的環(huán)境下，企業(yè)的投資回報率必須大于資本市場利率，為投資人創(chuàng)造超額價值，企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r才是健康的。如果經(jīng)營利潤率低于資本市場利率，就應(yīng)是企業(yè)考慮改變或者割舍的時候。
3、業(yè)務(wù)必要性和業(yè)務(wù)流程必要性。業(yè)務(wù)必要性是指在戰(zhàn)略規(guī)劃框架下重新審視集團(tuán)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性，并以此為依據(jù)劃分集團(tuán)的各個業(yè)務(wù)單元；業(yè)務(wù)流程必要性是以企業(yè)內(nèi)部價值鏈為核心，以流程效率最大化為目標(biāo)對業(yè)務(wù)單元管理范圍的界定。業(yè)務(wù)必要性和業(yè)務(wù)流程必要性是從水平方向界定企業(yè)集團(tuán)以及下屬各級經(jīng)營單元的業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍。
4、管理成熟度。企業(yè)管理成熟度是一家企業(yè)的基本能力修煉，它直接決定企業(yè)管理的橫向幅度與縱向深度，管理成熟度低的企業(yè)如果過度地擴(kuò)大下屬機(jī)構(gòu)管理范圍，將不可避免地導(dǎo)致管理混亂，降低集團(tuán)整體效益。
5、風(fēng)險控制能力。企業(yè)經(jīng)營是逐利行為，這就決定企業(yè)不可避免地面對投資風(fēng)險、市場風(fēng)險、員工道德風(fēng)險和社會風(fēng)險等多種風(fēng)險，集團(tuán)企業(yè)對各種風(fēng)險的認(rèn)知程度（事前）、規(guī)避防范能力（事中）以及危機(jī)處理能力（事后）將決定集團(tuán)內(nèi)部的權(quán)限分配體系。
6、信息管理能力。信息化應(yīng)用技術(shù)的發(fā)展為集團(tuán)管控提供了一個功能強(qiáng)大的輔助工具，良好的信息管理能力能有效地延伸企業(yè)集團(tuán)的管理縱深。
7、責(zé)權(quán)利配套機(jī)制。集團(tuán)管控不僅要考慮權(quán)力下放、職責(zé)與權(quán)利的對等等分權(quán)問題，更要考慮利益分享機(jī)制，即一方面通過責(zé)權(quán)分配保證集團(tuán)各層級組織的活力和主動性，另一方面依靠激勵措施形成與責(zé)權(quán)相符的對價機(jī)制。
通過上述分析可以得出以下結(jié)論：
1）集團(tuán)管控的成敗是由多方因素共同影響造成的，忽略了任何一個因素，都會給集團(tuán)帶來重大打擊、甚至是毀滅性打擊；
2）集團(tuán)管控模式的選擇必須結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀，分析各種因素情況，從而整理出適合本企業(yè)階段特點的管控模式；
3）集團(tuán)管控模式是一種動態(tài)平衡，將伴隨企業(yè)內(nèi)部因素與外部環(huán)境的發(fā)展變化不斷進(jìn)行調(diào)整。
案例解讀
·A大型國有獨資企業(yè)的集團(tuán)管控建設(shè)
公司背景
A企業(yè)集團(tuán)是中央和國務(wù)院國資委直管的國有重要骨干企業(yè)，是我國重要的冷軋硅鋼片和汽車板為主的優(yōu)質(zhì)板材生產(chǎn)基地，高強(qiáng)度鋼板生產(chǎn)基地，年產(chǎn)鋼2000萬噸以上。2002年，鋼產(chǎn)量在全國鋼鐵企業(yè)中排名第2位，在世界鋼鐵企業(yè)中列第16位。到2007年底，累計產(chǎn)鋼1.94億噸，累計實現(xiàn)利稅1014億元，其中上繳國家692.92億元，是國家對其投資64.2億元的10.86倍。
1999年，集團(tuán)核心資產(chǎn)上市，形成了集團(tuán)公司下轄股份公司（即上市公司）和其他子公司的組織結(jié)構(gòu)，邁入了集團(tuán)化管理時期。2002年始，集團(tuán)又相繼重組了A鋼、B鋼、C鋼（這三家為地方大型國有鋼鐵企業(yè)），成為了生產(chǎn)規(guī)模近3000萬噸的特大型企業(yè)集團(tuán)。公司注冊資本64.2億元，下轄37家合資和控股子公司，員工11萬多人。
在集團(tuán)規(guī)�；^程中，公司的管理體制和機(jī)構(gòu)一直在配套改進(jìn)，但一直沒有達(dá)到理想的效果。集團(tuán)專注于鋼鐵業(yè)務(wù)，忽視其他眾多業(yè)務(wù)，導(dǎo)致這些業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢；管理機(jī)構(gòu)幾經(jīng)增減，但一直不能達(dá)到實際管理需求；總部人員較多，但管理效率不高；集團(tuán)公司與股份公司在管理職責(zé)上一直矛盾重重。面對中國鋼鐵行業(yè)機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存的發(fā)展形勢，該集團(tuán)公司亟待解決這些問題，提高競爭力，尋求更大更快的發(fā)展。
問題診斷
求是咨詢項目組經(jīng)過與該集團(tuán)中高層領(lǐng)導(dǎo)及部分核心員工的訪談，調(diào)查問卷以及相關(guān)材料的分析后，發(fā)現(xiàn)主要問題如下：
- 集團(tuán)管控問題：集團(tuán)總部的宏觀功能定位不清晰，母子公司權(quán)責(zé)劃分不明確，總部管理錯位，越位現(xiàn)象較突出；對上市公司管理較深，同時利益主體與責(zé)任主體不一致，導(dǎo)致上市公司經(jīng)營者積極性不高。對本部其他二級單位以及外地的A、B、C等鋼鐵公司管理模式模糊，隨意性強(qiáng)；人事管控沿用政府的行政管理模式，管得過深，統(tǒng)得過死；投資缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和預(yù)算，沒能與集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展方向和重點相結(jié)合，并且權(quán)限過于集中；對二級單位的業(yè)績評價體系不夠科學(xué)合理。
- 戰(zhàn)略規(guī)劃和管理問題：集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容不完整，只有“十一五規(guī)劃”，缺乏中長期戰(zhàn)略規(guī)劃以及職能戰(zhàn)略；非鋼產(chǎn)業(yè)之間存在業(yè)務(wù)交叉，未能板塊化，影響了非鋼產(chǎn)業(yè)的協(xié)調(diào)發(fā)展；對非鋼產(chǎn)業(yè)管理粗放，重視不夠，非鋼產(chǎn)業(yè)發(fā)展受限制，削弱了集團(tuán)的抗風(fēng)險能力。
- 組織結(jié)構(gòu)問題：直接管理二級單位37家，管理幅度過大，難以有效管理控制；總部功能定位宏觀，但設(shè)計及履行的微觀職能較多，功能定位與總部部門設(shè)置不匹配；總部某些管理職能劃分過細(xì)，分散在多個部門或處室，造成協(xié)調(diào)工作量大，辦事效率不高；黨群部門設(shè)置為小部門，職能單一，數(shù)量較多，同時在組織和崗位設(shè)置上下成獨立體系，人員配置較多，更嚴(yán)重的是，集團(tuán)公司和上市公司的黨群部門重疊，職責(zé)未劃清，多頭指揮現(xiàn)象突出；集團(tuán)總部與上公司職能部門之間，職責(zé)界面不清晰；總部許多職能部門定位宏觀管理和指導(dǎo)，但實際操作過程中又管得多且細(xì)，往往深入上市公司的經(jīng)營管理，一方面造成集團(tuán)職能部門事務(wù)繁多瑣碎，一方面降低了上市公司職能部門的責(zé)任感和工作積極性。
三、解決方案
求是咨詢項目組通過詳細(xì)調(diào)研認(rèn)為，客戶是通過“先有子后有父”的發(fā)展過程形成企業(yè)集團(tuán)的。一方面，核心資產(chǎn)上市后，上市子公司并沒有完全獨立經(jīng)營，集團(tuán)公司也沒有放開對上市公司的操作管理，所以很多管理職責(zé)交叉在一起，引起的管理矛盾和沖突；另一方面，集團(tuán)公司花費過多的精力專注于上市公司的管理，而放松甚至忽視了對其他業(yè)務(wù)單元的管理，集團(tuán)整體效益沒有發(fā)揮出來。同時由于這些業(yè)務(wù)單元資產(chǎn)量大，人員眾多，很大程度上影響集團(tuán)的穩(wěn)定和發(fā)展，而潛藏了較大的經(jīng)營風(fēng)險。項目組經(jīng)過與客戶高層多次的探討和溝通，針對存在的問題，提出了如下解決方案：
- 劃分業(yè)務(wù)板塊，明晰戰(zhàn)略定位。根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)對集團(tuán)下屬所有業(yè)務(wù)進(jìn)行板塊劃分，成立九大業(yè)務(wù)板塊；對各大業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行戰(zhàn)略定位分析，區(qū)分層次，突出重點。
- 確定管控模式，明確功能定位。項目組利用求是咨詢管控分析模型，對各業(yè)務(wù)板塊逐個分析，確定集團(tuán)公司下各業(yè)務(wù)板塊（或核心公司）的管理模式；然后，根據(jù)集團(tuán)公司對二級單位的管理模式要求，確定總部的功能位以及核心職能。
- 界定集權(quán)分權(quán)，合理授權(quán)用權(quán)。根據(jù)集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度的原則，對集團(tuán)公司和下屬二級單位的責(zé)權(quán)界面進(jìn)行合理的劃分，確定母子公司在關(guān)鍵的業(yè)務(wù)和管理流程中的定位，確�？偛磕軌蛲ㄟ^適度的集權(quán)和分權(quán)來兼顧對各子公司的有效控制和集團(tuán)整體的運作效率。
- 優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，調(diào)整崗位編制。求是咨詢項目組根據(jù)匹配、務(wù)實、高效、協(xié)調(diào)的原則，對集團(tuán)公司和上市公司的組織機(jī)構(gòu)和崗位編制進(jìn)行了優(yōu)化設(shè)計和調(diào)整。在組織機(jī)構(gòu)設(shè)置方面，集團(tuán)公司精簡1個事業(yè)單位和6個部門內(nèi)處室，上市公司重組二個職能門和事業(yè)單位；另外，集團(tuán)公司歸屬管理上市公司3個部門，與上市公司合并6個部門。在定崗定編方面，集團(tuán)公司精簡崗位230個，減少編制73個；上市公司精簡崗位175個，減少編制18個。
在整個咨詢過程中，我們讓客戶了解到自身在集團(tuán)管控、戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理等方面存在的問題，為以后提升和加強(qiáng)管理指明了方向。通過咨詢過程中的溝通討論、講解匯報，客戶管理人員特別是高層管理人員學(xué)習(xí)到了現(xiàn)代管理的知識和理念，轉(zhuǎn)變了觀念和意識。通過咨詢方案的設(shè)計和實施，梳理了業(yè)務(wù)關(guān)系，厘清了業(yè)務(wù)層次和發(fā)展重點，明確了母子公司管理模式，界定了母子公司權(quán)責(zé)界線，優(yōu)化了組織和崗位設(shè)置，理順了管理關(guān)系，解決了矛盾問題，實現(xiàn)了整個集團(tuán)資源的優(yōu)化配置和共享，并使集團(tuán)公司對旗下的三十余家全資、控股子公司有了一個清晰的管理思路，為集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。
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