國企年薪制的思考
國有企業(yè)高管薪酬是完善國企公司治理結構的重要內(nèi)容,也是我國國企改革過程中的重要一部分。我國自從1992年試行國企年薪制以來,到現(xiàn)在已經(jīng)有近20年的時間。近期,國企高管天價年薪的問題不斷見諸于報端,被炒得沸沸揚揚,國企年薪制的問題又被置于輿論的風口浪尖。國有企業(yè)是否適合年薪制?目前國企使用的年薪制方案是否合理?筆者根據(jù)自己國有企業(yè)年薪制的咨詢體會,對目前國企年薪制涉及到的幾個問題進行了思考。
一、國有企業(yè)實行年薪制的必要性
雖然目前年薪制的實行范圍已經(jīng)非常廣泛,但還是有很多人對國企年薪制存在的合理性提出了疑問。那么國有企業(yè)高管是否適合年薪制呢?
年薪制是以年度為單位,依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、管理復雜度和經(jīng)營業(yè)績,確定并支付經(jīng)營者年薪的分配方式。以前,我國的薪酬支付都是以月為周期的,隨著市場化程度的提高,對勞動者進行薪酬支付的方式出現(xiàn)了多樣化的趨勢。既出現(xiàn)了以天、周為單位的日薪制、周薪制,也出現(xiàn)了以年或更長時間為單位的年薪制和其他中長期激勵方式。這種區(qū)分主要由于不同性質(zhì)的勞動的考核周期決定的。對于從事家政服務、生產(chǎn)等簡單操作型工作的員工,其工作成果比較好衡量,薪酬也容易計算,可以采用月薪、周薪,甚至日薪、時薪的發(fā)放方式;而對于企業(yè)高層管理者,其工作復雜度較高,工作成果一般要經(jīng)過一個較長的周期才能進行衡量,也只能采用年薪等中長期的薪酬支付方式。我國國企和國企高管雖然具有一定的特殊身份,但畢竟是市場化的企業(yè)主體,符合企業(yè)運作的一般規(guī)律。在管理者薪酬周期的確定上,由于管理者業(yè)績的衡量需要一個較長的周期,只能采用年薪制等長期的薪酬支付方式,這與其他企業(yè)是沒有區(qū)別的。國企高管實行年薪制是符合市場運行規(guī)律的。
二、年薪總額確定中存在的問題
由于金融企業(yè)頻現(xiàn)天價年薪,2009年1月13日財政部辦公廳向各有關單位印發(fā)《金融類國有及國有控股企業(yè)負責人薪酬管理辦法(征求意見稿)》,其中規(guī)定國有金融企業(yè)負責人的最高年薪為280萬人民幣。說明國家相關部門對國企高管的年薪總額已經(jīng)開始重視,并在積極尋找答案和采取措施。
國企年薪應如何確定,年薪確定的標準是什么?
1、一般情況下,企業(yè)高管的年薪應與以下因素掛鉤:(1)企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模; (2)企業(yè)的員工數(shù)量; (3)企業(yè)的盈利能力; (4)企業(yè)行業(yè)的薪資水平; (5)企業(yè)的風險水平。國有企業(yè)作為市場體系中的一部分,國企高管的年薪同樣應該與以上因素掛鉤。
2、由于國有企業(yè)的特殊身份,國有企業(yè)的利潤不僅由高管的經(jīng)營管理能力創(chuàng)造的,而更多是由國家給與的資源創(chuàng)造的。在衡量國企高管的人力資源價值時,必須考慮國有企業(yè)身份因素的影響。在設計國企高管的薪酬總額時,也必須考慮這項因素。所以一般情況下,尤其是對于處于壟斷行業(yè)的國有企業(yè),國企高管的薪酬應進行適當?shù)南抡{(diào),而且必須設置上限。以防止由于國家的行業(yè)政策,帶來的國企高管的天價薪酬問題。
三、國企高管年薪結構的問題
目前,國企高管的年薪結構一般分為三類:1、基本年薪+績效年薪;2、基本年薪+績效年薪+獎勵年薪;3、基本年薪+績效年薪+股權激勵。
基本年薪一般是為保障高管日常生活,是按月發(fā)放的基本薪酬;績效年薪是與高管的績效掛鉤的部分,此部分一般根據(jù)高管所負有的經(jīng)營責任與基本年薪形成一定的比例關系。高管負有的經(jīng)營責任越高,該比例系數(shù)越高,如董事長、總經(jīng)理績效年薪可為基本年薪的3倍左右,而行政副總、人力副總等績效年薪可為基本年薪的2倍左右。而對于實行年薪制的中層管理者,績效年薪與基本年薪可采取1:1,甚至更低的比例關系。
獎勵年薪和股權激勵是為鼓勵國企高管在完成預算業(yè)績的基礎上,做出更大的努力和貢獻。對于以上3種年薪結構,筆者個人更傾向于第二種結構。因為第一種結構會造成國企高管只盯住預算目標,制約國企高管積極性的發(fā)揮,從而限制企業(yè)的發(fā)展。第三種結構必然會造成國有股權的稀釋、國有權益的流失,而國企經(jīng)營者成為企業(yè)所有者后,其經(jīng)營熱情是否會提高卻難以確定。綜合看來第二種年薪結構是一種比較合理的結構,對高管既能起到激勵作用,對國有股權造成的風險也最小。
四、年薪的發(fā)放方式問題
目前,國企的高管基本年薪大多均采用按月平均發(fā)放的方式,而績效年薪和獎勵年薪的發(fā)放方法則不太統(tǒng)一。有的將績效年薪和獎勵年薪一次性發(fā)放;有的將績效年薪當年發(fā)放,而獎勵年薪在任期結束或離職時一次性發(fā)放。首先來說,績效年薪和獎勵年薪一次性發(fā)放是不合適的,高管任期內(nèi)存在的經(jīng)營問題常常慢慢顯現(xiàn),這時候應該對其績效年薪和獎勵年薪進行重新核算,進行扣減,有時還要對高管進行更嚴厲的處罰。其次,延后發(fā)放獎勵年薪總額的方法也不合理,這樣將對高管的積極性造成較大的影響。筆者建議的方法是,在當年考核結束后,計算高管的績效年薪和獎勵年薪數(shù)額,并采取一定的比例當年發(fā)放,其余在高管任期結束或離職通過離任審計后進行發(fā)放。如:當年績效年薪發(fā)放90%,獎勵年薪發(fā)放60%,其余在高管任期結束或離職通過離任審計后進行發(fā)放。這樣既可以避免由于一次性發(fā)放帶來的風險,也可以避免對高管的積極性造成不良影響。 總之,目前國企年薪制遇到的問題是我國國企改革進程中的一部分,這些問題是改革中必然要遇到的,隨著國企治理機制的不斷完善,國企高管國企年薪制也將不斷發(fā)展完善、更為合理。
案例
K公司是一家中科院下屬的國有高科技企業(yè),屬于海淀區(qū)重點的雙高技術企業(yè)。公司始建于1958年,目前在真空分子泵、檢漏儀、真空應用系統(tǒng)等領域占有國內(nèi)市場的40%份額。除2008年受經(jīng)濟危機影響外,公司近5年銷售收入和利潤均保持了10%以上的增長速度。公司共有真空、科學儀器、冷卻工程、醫(yī)療儀器、物業(yè)等幾大業(yè)務模塊,各主要業(yè)務模塊均實行事業(yè)部制。公司的管理團隊包括公司懂事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各職能部門及事業(yè)部負責人共計30人。K公司是較早實行年薪制的企業(yè),管理團隊成員均采用年薪制。K公司的年薪制曾經(jīng)對公司的發(fā)展起到了積極的促進作用。但根據(jù)求是項目組的調(diào)研與診斷發(fā)現(xiàn),隨著K公司的發(fā)展,原有的年薪制體系已經(jīng)不能適應新的形勢,難以起到其應起的對管理者激勵作用,必須對其進行優(yōu)化完善。在為K公司的咨詢服務中,我們?yōu)镵公司提供了系統(tǒng)的年薪制的優(yōu)化方案。由于整個方案涉及方面較多,現(xiàn)謹以K公司事業(yè)部負責人的年薪制為代表,對K公司的年薪制優(yōu)化方案的思路進行介紹。
K公司年薪制存在的問題
一、年薪結構不合理的問題、
K公司事業(yè)部管理者的年薪主要分為三部分,年薪月度發(fā)放部分、年薪的年度預留和超額獎金,即基本年薪、績效年薪和獎勵年薪。年薪結構是比較完整的,但這三部分并不是非常合理。
- 績效年薪與基本年薪的比例。目前K公司事業(yè)部負責人的績效年薪與基本年薪的比例為20:80,也就是說績效年薪所占的比例是非常小的。由于績效年薪所占比例比較小,績效年薪對事業(yè)部管理者總體收入影響不太大,績效年薪對事業(yè)部負責人的激勵與約束作用不是非常明顯。實際上,在K公司,事業(yè)部管理者完全負責事業(yè)部從研發(fā)生產(chǎn)、到市場銷售的所有管理工作,承擔著事業(yè)部的全面的經(jīng)營責任。目前事業(yè)部負責人的績效年薪比例與其承擔的責任不符。
- 獎勵年薪的計算問題。K公司對事業(yè)部負責人的財務業(yè)績考核指標有三個,一個是銷售收入、一個是利潤、一個是收支差。K公司事業(yè)部負責人的獎勵年薪主要與這三個指標的超標狀況相關。例如:K公司某事業(yè)部獎勵年薪計算如下:
超額獎勵額度=(A%×(實際完成收入-計劃收入)+B%×(實際完成利潤-計劃利潤-部門新增應收款中對應的產(chǎn)品利潤)+C%×((年初應收賬款-年末應收賬款)+(實際完成收支差-計劃收支差))。
K公司的獎勵年薪計算公式不僅復雜,且存在較多的不合理。如:(1)公式中,A%是獎勵年薪與超額銷售收入指標進行關聯(lián)的系數(shù),目前為了體現(xiàn)公平,各事業(yè)部A值基本一致,而有些事業(yè)部銷售利潤率比A值還要低。這樣由此計算的獎勵年薪已經(jīng)高于這個事業(yè)部的利潤了。(2)收支差指標與利潤指標有一定的重復性。事業(yè)部負責人取得獎勵年薪的基本條件是績效成績在80分以上,且財務績效指標全部為滿分。在這種情況下,利潤和收支差的差距非常小,這時候在獎勵年薪的計算中兩個指標實際上是重復的。(3)事業(yè)部管理者的獎勵年薪?jīng)]有設定上限。作為一個國有企業(yè),很多情況下,業(yè)績指標超標是由于國家政策等環(huán)境的影響,而不是由管理者的努力而達到的。事業(yè)部管理者的價值并非是無限的,所以必須給管理者的獎勵年薪設置上限。
二、年薪支付方式的問題
K公司事業(yè)部管理者的年薪目前的支付方式如下:基本年薪按月發(fā)放,績效年薪與管理者年終績效考核成績掛鉤,第二年計算后一次發(fā)放,獎勵年薪在超出績效一定程度時取得,也在第二年一次發(fā)放。K公司的這種年薪支付方式在執(zhí)行過程中曾經(jīng)出現(xiàn)過問題。如有一次,K公司某事業(yè)部負責人業(yè)績很好,拿到了一筆較大數(shù)額的獎勵年薪,但隨后不久,公司發(fā)現(xiàn)此事業(yè)部負責人為了提高取得獎勵年薪,不僅上年業(yè)績存在一定的水分,而且為了取得短期利益,給公司造成了很大的經(jīng)營風險。后來,雖然公司采取了一定的措施,規(guī)避了風險的發(fā)生,但對K公司也造成了一定的損失,而對此管理者發(fā)放的績效年薪和獎勵年薪卻已經(jīng)發(fā)放,難以收回。K公司領導也已經(jīng)認識到,這種將績效年薪和獎勵年薪一次發(fā)放的支付方式是存在一定問題的。
三、與年薪考核配套考核問題
企業(yè)管理者的年薪制必須有與之配套的考核制度,K公司對管理者的考核存在以下幾個問題:
1、考核角度不夠全面。K公司對事業(yè)部管理者的考核主要包括經(jīng)營指標、內(nèi)部管理和其他重點工作等三個方面,都是對組織業(yè)績方面的考核,完全將組織績效等同于管理者的個人績效,對事業(yè)部管理者個人沒有其他方面的考核。即只有組織考核,沒有專門針對管理者個人的考核,如能力和態(tài)度方面的考核。
2、考核指標不清晰。K公司對事業(yè)部管理者的考核指標很多是部門管理職責的內(nèi)容,一個指標經(jīng)常含有幾個意思,定義很不清晰,而且沒有評分標準,考核打分人按照自己的理解進行打分,不同打分人對同一個管理者打出的分數(shù)差距非常大,打分很不規(guī)范。
3、K公司的考核程序處于探索的過程中,沒有建立規(guī)范的考核程序。K公司對事業(yè)部負責人的考核最初由總經(jīng)理直接考核,后來改為由領導班子共同考核,但在打分權重的分配上一直不太規(guī)范。
由于存在以上問題,K公司的績效考核基本上流于形式,幾乎所有事業(yè)部管理者都能拿到全部的績效年薪。由于事業(yè)部管理者績效考核存在問題,績效年薪失去了應有的與管理者績效掛鉤的意義。
K公司事業(yè)部管理者年薪制方案
一、設計合理的年薪結構
求是項目組根據(jù)K公司年薪結構中存在的主要問題,提出了相應的解決方案。
- 調(diào)整績效年薪與基本年薪的比例。為了體現(xiàn)事業(yè)部管理者對事業(yè)部的經(jīng)營責任,提高績效年薪對事業(yè)部管理者的激勵效果,我們對K公司事業(yè)部管理者績效年薪與基本年薪的比例進行了調(diào)整,由目前的1:4調(diào)整為1:1,即績效年薪總額與基本年薪總額的數(shù)額基本相等,加強了管理者薪酬與經(jīng)營業(yè)績的掛鉤程度。同時,明確了績效成績與績效年薪的掛鉤方法,事業(yè)部管理者的績效成績在90分及以上時,可以得到全部績效年薪,績效成績在70到90分之間時,發(fā)放績效年薪的70%,績效成績在50分到70分之間時,發(fā)放績效年薪的50%,當事業(yè)部管理者的年度績效成績在50分以下時,將扣發(fā)全部績效年薪。
- 設計合理的獎勵年薪計算方法
在獎勵年薪的設計上,求是項目組考慮了三個問題,(1)應體現(xiàn)獎勵年薪與績效年薪的差別。獎勵年薪應該是事業(yè)部超出目標一定程度才能取得的,與目標差距不大的超額不屬于獎勵年薪的范圍。(2)獎勵年薪應與基本年薪和績效年薪一樣,應設置上限,避免由于市場環(huán)境變化等原因造成的獎勵年薪失控、出現(xiàn)天價年薪的問題。(3)企業(yè)經(jīng)營的目的是取得回報和利潤,獎勵年薪主要與超額利潤掛鉤。其他重要指標可以作為取得獎勵年薪的必要條件,但不再與獎勵年薪直接掛鉤。
求是項目組設計的獎勵年薪方案如下:
(1)事業(yè)部負責人取得獎勵年薪的前提條件
1)事業(yè)部績效考核成績在80分以上
2)事業(yè)部財務指標全部達到目標值(滿分)
(2)事業(yè)部負責人獎勵年薪的計算
事業(yè)部負責人獎勵年薪的計算公式如下:
事業(yè)部負責人獎勵年薪=該事業(yè)部負責人標準年薪*獎勵年薪系數(shù)。
事業(yè)部獎勵年薪系數(shù)的確定見下表。
事業(yè)部獎勵年薪系數(shù)表
凈利潤超額幅度 |
事業(yè)部獎勵年薪系數(shù) |
10%-40% |
0.5*(利潤超額幅度—10%) |
40%-70% |
0.5+0.5(利潤超額幅度—40%) |
70%-100% |
1+0.5(利潤超額幅度—70%) |
100%以上 |
2 |
二、建立科學的年薪支付方式
求是項目組根據(jù)K公司事業(yè)部負責人各部分年薪的不同特點,為不同部分年薪設置了相應的支付方式。
1、基本年薪的支付。事業(yè)部負責人的基本年薪按月平均發(fā)放。
2、績效年薪的支付。事業(yè)部負責人的績效年薪根據(jù)事業(yè)部負責人年終考核成績計算后,并經(jīng)董事會審批,以現(xiàn)金形式發(fā)放。
3、獎勵年薪的支付。事業(yè)部負責人的獎勵年薪根據(jù)事業(yè)部負責人經(jīng)營業(yè)績計算后,經(jīng)董事會批準,由企業(yè)一次性以現(xiàn)金形式支付80%,剩余部分在聘用期滿一次性現(xiàn)金支付。當事業(yè)部負責人離任時,如果事業(yè)部負責人離任審計結果與事業(yè)部負責人在任期內(nèi)年度業(yè)績報告不符的,由董事會在事業(yè)部負責人的獎勵年薪的剩余部分中扣減。
三、完善與年薪制相配套的考核體系
為了使K公司的年薪制能夠真正起到對管理者的激勵約束作用,項目組對K公司考核體系進行了完善。
- 明確考核程序和考核主體。
首先,對于業(yè)績指標,項目組為K公司建立了比較科學的考核程序。在年初由考核工作領導小組發(fā)出考核指令后,首先由指標數(shù)據(jù)收集部門收集數(shù)據(jù)(財務部負責事業(yè)部財務指標的收集匯總,辦公室負責支付流程類指標的收集匯總,企業(yè)發(fā)展部負責客戶及安全運營類指標的收集匯總,人力資源部負責人力資源類指標的收集匯總等),并進行指標初評,再由考核工作領導小組進行評議,最后由總經(jīng)理進行審批。
其次,對于態(tài)度和能力考核指標,規(guī)定了考核主體,并對不同的考核主體分配了合理的權重,如下表所示:
被考核人 |
考核主體 |
考核主體打分所占權重 |
事業(yè)部負責人 |
總經(jīng)理 |
30% |
主管領導 |
30% |
公司其他高層 |
20%(考核人員打分算數(shù)平均) |
職能部門負責人 |
20%(考核人員打分算數(shù)平均) |
- 完善K公司的考核指標體系
首先,將K公司的績效指標分為事業(yè)部的業(yè)績考核、事業(yè)部管理者的態(tài)度考核、事業(yè)部管理者的能力考核等三部分,對K公司各事業(yè)部負責人實行全面考核。
其次,對組織業(yè)績考核指標體系進行細化和規(guī)范化。針對K公司以前指標體系的問題,為K公司各事業(yè)部設計了基于BSC+KPI的綜合組織績效考核指標體系。從財務、客戶、內(nèi)部運營、學習成長等四個方面全面考核各事業(yè)部的經(jīng)營業(yè)績,每個方面由幾個核心考核指標組成。每個指標均規(guī)定了指標的考核部門,建立了統(tǒng)一明確的打分方法,并根據(jù)各指標的重要程度,分配了相應的權重,形成了一整套科學、規(guī)范、全面、操作性強的業(yè)績考核指標體系。
年薪制作為一種激勵機制,必須有配套的考核體系作為支撐。本項目通過幫助K公司建立考核程序、明確考核主體、細化考核指標,建立了一套與年薪制相匹配的事業(yè)部管理者的考核體系。使K公司的年薪制能夠更好的發(fā)揮對事業(yè)部管理者的激勵作用。
在本次咨詢中,項目組通過為K公司設計合理的年薪結構、建立科學的年薪支付方式和全面的考核體系對K公司的年薪制體系進行了優(yōu)化。
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