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  求是電子期刊:第20120501期
     

·戰(zhàn)略管理的前世
·戰(zhàn)略管理的今生
  ·戰(zhàn)略在企業(yè)管理體系中的位置
  ·戰(zhàn)略管理框架

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戰(zhàn)略管理專題
戰(zhàn)略管理的被引入企業(yè)管理領(lǐng)域?qū)⒔倌,全球商業(yè)形勢在這百年間已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化,戰(zhàn)略管理在受到人們越來越重視的同時,其本身也得到了極大的發(fā)展,涌現(xiàn)了數(shù)量眾多的理論和工具,在經(jīng)過商業(yè)實踐的篩選后,至今已經(jīng)基本形成了一套較為完整的框架,供人們實際應(yīng)用。 隨著市場競爭越發(fā)激烈,企業(yè)要想在競爭中取得勝利,僅靠提高企業(yè)運營效率是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,更重要的是把握前進方向,做對的事情,通過制定有效的戰(zhàn)略能夠引導(dǎo)企業(yè)明確前進方向,在競爭中取得先機。
·“管理提升年”世界500強中國中鋼集團繼續(xù)推進人力資源管理優(yōu)化咨詢
·安徽投資集團控股公司企業(yè)文化建設(shè)項目啟動大會隆重舉行
·“管理提升年”中冶科工集團北京恩菲環(huán)保股份開展上市戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢
·《改革內(nèi)參》高層報告“主論”發(fā)表安林董事長之文《國有資產(chǎn)管理體制的問題與變革》
·我司陳慶總經(jīng)理接受《中鋼報》專訪解讀“中鋼管控模式調(diào)整方案”
——編者語  
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戰(zhàn)略管理的前世今生

一、戰(zhàn)略管理的前世

戰(zhàn)略的概念是伴隨著戰(zhàn)爭出現(xiàn)的,講究的是對于全局的謀劃而并非一城一地之得失。在春秋戰(zhàn)國時期,由于諸侯戰(zhàn)爭日趨激烈,為了爭奪有限的"市場空間",謀臣良將的智慧被發(fā)揮到了極限,《孫子兵法》的出現(xiàn)便是典型代表。在這部著作的第一篇"始計"中,作者提出"五事七計"的概念,指出作戰(zhàn)前要考慮到戰(zhàn)爭的目的、自然環(huán)境、地理情況、人力資源、組織結(jié)構(gòu)這"五事",同時還要對作戰(zhàn)雙方的七個方面進行比較--"七計":君主明智、將帥能力、天時地利、嚴(yán)守紀(jì)律、武器精良、訓(xùn)練有素、賞罰公正?梢钥吹剑@與現(xiàn)代戰(zhàn)略管理中的外部環(huán)境、與內(nèi)部資源能力分析已經(jīng)非常的相似,并且還包括與競爭對手的比較。在篇末,作者再一次的強調(diào)了戰(zhàn)略的重要性:"夫未戰(zhàn)而廟算勝者,得算多也;未戰(zhàn)而廟算不勝者,得算少也。多算勝,少算不勝,而況于無算乎!"

不過,當(dāng)戰(zhàn)略管理進入企業(yè)管理領(lǐng)域的時候,已經(jīng)是數(shù)千年之后的事情了。19世紀(jì)末,蒸汽機的發(fā)明標(biāo)志著工業(yè)革命正式開始,從此,生產(chǎn)力得到了飛躍性的提升,其結(jié)果就是昔日大片的空白市場逐漸被填充,大量的商品提供者在有限的空間內(nèi)廝殺,此時就需要企業(yè)主思考如何戰(zhàn)勝對手以取得競爭優(yōu)勢。這個時代出現(xiàn)了一批我們耳熟能詳?shù)墓芾韺W(xué)大師,如泰勒、法約爾以及馬克斯 韋伯。此階段的理論研究多圍繞企業(yè)內(nèi)部活動,關(guān)注于如何提高生產(chǎn)效率以降低成本,從而獲取競爭優(yōu)勢。后來,錢德勒通過對杜邦公司、通用汽車、新澤西標(biāo)準(zhǔn)石油公司和西爾斯公司四家公司的研究,提出“戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)”的命題,并且總結(jié)出事業(yè)部制對于公司運行多元化業(yè)務(wù)的可能性和實踐性,并且指出:“企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略要適應(yīng)環(huán)境的變化,企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也必須隨企業(yè)戰(zhàn)略的變化而改變”。

到了上個世紀(jì)六十年代,安索夫提出了具有里程碑式的戰(zhàn)略管理框架:環(huán)境分析、目標(biāo)設(shè)定、方案擬定、評估選擇、方案實施及反饋,并且還提出了“戰(zhàn)略四要素”的概念——產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、競爭優(yōu)勢和協(xié)同效應(yīng)。安德魯斯也提出:戰(zhàn)略是關(guān)于企業(yè)宗旨、目的和目標(biāo)的一種模式, 和為達(dá)到這些目標(biāo)所制定的主要政策和計劃; 通過這樣的方式, 戰(zhàn)略界定了企業(yè)目前從事什么業(yè)務(wù)和將要從事什么業(yè)務(wù), 企業(yè)目前是一種什么類型和將要成為什么類型。在這個時期,著名的SWOT分析和波士頓矩陣也被提出,為戰(zhàn)略管理提供了可操作性的工具。

1970—1980年代左右,世界經(jīng)濟形勢發(fā)生了很大的變化,隨著市場結(jié)構(gòu)的集中化,在某一產(chǎn)業(yè)中的組織的勢力逐漸超過了政治、經(jīng)濟環(huán)境的力量,與此同時,很多行業(yè)內(nèi)都出現(xiàn)了壟斷性質(zhì)的巨型企業(yè),由此壟斷競爭占據(jù)了上風(fēng),并且資本密集、技術(shù)密集的趨勢大大提高了進入壁壘,這時候人們注意到,選對行業(yè)遠(yuǎn)比企業(yè)努力提高自身生產(chǎn)效率要重要,更能夠獲取更高的利潤;A(chǔ)此,人們紛紛去尋找那些有著高額利潤回報的細(xì)分市場,同時在行業(yè)中尋找最有利的位置。這個時期出現(xiàn)了至今廣為應(yīng)用的SCP模型、五力模型、三種基本戰(zhàn)略、價值鏈分析等理論和工具。

進入上世紀(jì)末,由于全球化腳步加快、經(jīng)濟一體化的趨勢逐漸模糊了國家邊界,隨之行業(yè)間的界限也隨著互聯(lián)網(wǎng)的興起而變得模糊,同時戰(zhàn)后日本企業(yè)的巨大成功,促使人們開始從關(guān)注行業(yè)轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部的運營。另外,此時出現(xiàn)了“歸核化”的浪潮,其原因在于二十世紀(jì)八十年代后期,眾多企業(yè)(主要是大量的美國企業(yè))發(fā)現(xiàn)盲目多元化不僅沒有起到抵抗風(fēng)險的作用,反而拖累了企業(yè)前進的腳步,那些業(yè)績不良的業(yè)務(wù)不斷蠶食企業(yè)利潤,于是紛紛清理非主營業(yè)務(wù)。此時的戰(zhàn)略管理領(lǐng)域又新添了資源基礎(chǔ)管與核心競爭力方面的理論,前者還提出了評價公司優(yōu)勢的框架——“公司戰(zhàn)略三角形”,其中心是公司愿景、目標(biāo)和目的,三條邊分別是資源和業(yè)務(wù)、組織結(jié)構(gòu)、制度和流程。

在戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的近百年過程中,隨著經(jīng)濟發(fā)展程度不同,其研究所關(guān)注的重點也隨之變化,在企業(yè)內(nèi)部和外部之間搖擺,,但其始終貫穿其中的主線是為了使企業(yè)厘清方向,更好、更穩(wěn)妥的持續(xù)發(fā)展。

二、戰(zhàn)略管理的今生

(一)戰(zhàn)略在企業(yè)管理體系中的位置

經(jīng)過多年的理論積累和實踐應(yīng)用,戰(zhàn)略對于企業(yè)發(fā)展的重要性已經(jīng)毋容置疑,在整個企業(yè)管理體系中,戰(zhàn)略所處的位置如下:

戰(zhàn)略遵從于公司的愿景和目標(biāo),組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)公司戰(zhàn)略而設(shè)計的,而組織結(jié)構(gòu)的良好運行需要有效的流程來貫穿,同時為了運行有序,需要制定一系列的制度來硬性規(guī)定組織運行的秩序,人力資源是組織運行的源動力,相對于制度來講,人力資源的管理是具有彈性的,涉及到如何激勵的問題,最后,整個組織的有效運行離不開良好的信息交流和溝通。

可以看到,戰(zhàn)略居于管理體系中比較高端的位置,整個管理體系都是為支撐戰(zhàn)略而設(shè)計的,換而言之,戰(zhàn)略引導(dǎo)企業(yè)做正確的事,而戰(zhàn)略以下的各個體系都是為了把事情做對,讓企業(yè)更加有效率。

(二)戰(zhàn)略管理框架

盡管有著諸多的理論和工具,但經(jīng)過實踐應(yīng)用的檢驗和篩選,人們總結(jié)出一套成熟戰(zhàn)略管理框架:
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  1. 愿景、使命和價值觀
    1. 愿景
    2. 企業(yè)的愿景指企業(yè)未來想要達(dá)成的模樣和境界,是企業(yè)員工對企業(yè)未來的共識,是企業(yè)長期的終極目標(biāo),需要注意的是,愿景并非隨心所欲,不切合實際的愿景只能是水中樓閣,因此愿景的制定應(yīng)當(dāng)建立在對企業(yè)和行業(yè)分析的基礎(chǔ)上。愿景可以在一定時間段內(nèi)根據(jù)情況變化,但這種變化不可隨意,因為愿景是企業(yè)各方面可衡量努力的綜合體現(xiàn),它隱含了對企業(yè)運行的具體要求。

    3. 使命
    4. 使命是企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的定義及范圍,是在理解愿景概念的基礎(chǔ)上設(shè)計得出的。使命是公司賴以生存的方式,它不僅是目前所經(jīng)營業(yè)務(wù)的描述,也是未來想要經(jīng)營業(yè)務(wù)的描述。在使命陳述中,應(yīng)該明確公司的客戶、產(chǎn)品或服務(wù)、對客戶及股東提供的價值體現(xiàn)、所處的行業(yè)已經(jīng)公司的核心能力。

    5. 價值觀

    價值觀是公司經(jīng)營的基本理念。它是公司文化的重要組成部分,是面臨選擇時決定優(yōu)先順序的基本出發(fā)點。

  2. 外部環(huán)境分析
  3. 外部環(huán)境分析可分為宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境兩個層面。

    1. 宏觀環(huán)境

    宏觀環(huán)境的分析要從政治、經(jīng)濟、法律、文化、技術(shù)五個方面。
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    政治因素包括國際關(guān)系、對經(jīng)濟發(fā)展的態(tài)度、產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策、政治不確定性等。這些因素不僅會對公司和產(chǎn)業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生直接影響,而且會通過影響供應(yīng)商、客戶等對生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)生間接影響;
    經(jīng)濟因素包括經(jīng)濟增長、市場利率、人民生活水平、消費傾向等;經(jīng)濟環(huán)境的各種因素對于公司運營的影響;
    法律因素包括政府優(yōu)惠政策、行業(yè)進入限制、從事行業(yè)的具體資質(zhì)規(guī)定等;
    文化因素包括文化氛圍、民眾教育程度、消費習(xí)慣、生活方式等;
    技術(shù)因素包括社會總體科技水平、科技發(fā)展趨勢等,這些方面的變化會對影響產(chǎn)品生命周期以及研發(fā)技術(shù)發(fā)展趨勢。
    行業(yè)環(huán)境
    對于行業(yè)層面的分析,最終是要回答兩個問題:這個行業(yè)是否具有吸引力?如果有吸引力,那么如何干好?
    首先從整體上分析行業(yè)的經(jīng)濟特性。包括行業(yè)規(guī)模、范圍、行業(yè)發(fā)展階段、行業(yè)結(jié)構(gòu)、技術(shù)水平和發(fā)展速度、進入退出壁壘、競爭特性等,通過概覽對行業(yè)現(xiàn)狀生成初步的判斷;
    然后對行業(yè)中各種力量分析,也就是經(jīng)典的“五力分析”。
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    分析行業(yè)的關(guān)鍵驅(qū)動要素。雖然上面的行業(yè)經(jīng)濟特性和“五力分析”能夠提供我們很多信息,但是,一旦某些關(guān)鍵的因素發(fā)生改變,進而影響到了整個行業(yè),那么這個行業(yè)的經(jīng)濟特性和各種力量也會隨之發(fā)生變化。因此,進行行業(yè)關(guān)鍵驅(qū)動因素分析就是要找出推動行業(yè)前進的力量,以便提前做出準(zhǔn)備。一般來講,驅(qū)動要素并不唯一,但真正算得上驅(qū)動要素的也會不超過3-4種。
    常見的關(guān)鍵驅(qū)動要素有:行業(yè)增長率變化、技術(shù)變革、營銷革新、競爭者進入或退出、技術(shù)擴散、全球化、成本降低、購買偏好變化、政府干預(yù)、商業(yè)風(fēng)險變化。
    辨明行業(yè)中的戰(zhàn)略群體。一個戰(zhàn)略群體中包含的競爭者,其競爭策略和地位都相似。通過戰(zhàn)略群體圖的繪制和分析,公司能夠根據(jù)自身條件選擇競爭位置。
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    預(yù)測競爭者動向。收集競爭對手的相關(guān)信息,以便公司采取適當(dāng)?shù)拇胧?
    通過以上分析,得出結(jié)論:這個行業(yè)是否值得企業(yè)去做?如果值得,那么行業(yè)關(guān)鍵成功要素是什么?在回答第二個問題時,標(biāo)桿分析往往是不錯的手段。

  4. 內(nèi)部資源能力分析
  5. 在分析外部環(huán)境的同時,對于公司內(nèi)部環(huán)境的分析工作也必不可少,因為無論外部的機會多么的誘人,如果沒有足夠?qū)嵙Φ膬?nèi)部資源能力支撐,一切也是枉然。
    企業(yè)內(nèi)部資源可分為三大類:有形資源、無形資源和人力資源,但資源本身并不能創(chuàng)造價值,需要有效的組合與使用,從而形成相應(yīng)的能力,從而在競爭中獲得優(yōu)勢。在內(nèi)部資源能力分析時候按照如下思路:
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    1. 資源要素確定
    2. 可以把企業(yè)內(nèi)部資源分為有形資源、無形資源和人力資源。其中有形資源包括財務(wù)資源和實物資源,無形資源包括技術(shù)資源和商譽。在資源評價時,每種資源都可根據(jù)企業(yè)及行業(yè)特點擬定不同的評價指標(biāo),通過打分可以明確企業(yè)擁有那些優(yōu)勢資源,而哪些資源存在不足。此外,還要判斷資源的利用程度以及是否與戰(zhàn)略相適應(yīng)。

    3. 企業(yè)能力分析
    4. 資源本身并不能為企業(yè)創(chuàng)造價值和建立競爭優(yōu)勢,必須通過有效組合,形成企業(yè)的能力。不同的視角,可以有不同的能力分類方法,常用價值鏈分析法。

      通過對內(nèi)部各種類型活動的識別分解,找出創(chuàng)造價值的活動,進行成本分析,并且進行企業(yè)內(nèi)部差異化分析,最終的目的是與競爭者比較,以找出企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。

    5. 明確優(yōu)勢劣勢

    通過對內(nèi)部資源和能力的分析,找出企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢,結(jié)合外部機會和威脅,進行下一步的戰(zhàn)略匹配工作。

  6. 目標(biāo)設(shè)立
  7. 任何工作在具體行動前,都要設(shè)立目標(biāo)才能有的放矢。在對內(nèi)外部環(huán)境分析之后,對于企業(yè)現(xiàn)狀和行業(yè)情況已經(jīng)有了比較具體的認(rèn)識,那么此時就要設(shè)立合適的目標(biāo)。目標(biāo)應(yīng)符合SMART原則,即明確的、可量化、可實現(xiàn)、相關(guān)性與時間限定。戰(zhàn)略目標(biāo)通常表述為資產(chǎn)收益率、市場份額、差異化程度、縱向整合程度、每股收益、社會與政府關(guān)系等。
    需要注意的是,公司的愿景和使命并非一成不變的,經(jīng)過對內(nèi)外部環(huán)境分析后,往往會對公司愿景和使命做出一些調(diào)整和改動。另外,目標(biāo)設(shè)立與下面的戰(zhàn)略制定和選擇也并非按部就班的順序關(guān)系,往往有個反復(fù)調(diào)整的過程,最終綜合考慮得出。

  8. 制定和選擇戰(zhàn)略
  9. 戰(zhàn)略可分為十四種:集中發(fā)展、市場發(fā)展、產(chǎn)品發(fā)展、革新、橫向整合、縱向整合、同心多元化、聯(lián)合式多元化、收縮、資產(chǎn)剝離、清算、合資、戰(zhàn)略聯(lián)盟、行業(yè)聯(lián)合會。由于大多數(shù)公司涉足的行業(yè)、產(chǎn)品線、或客戶群并不單一,許多公司都會采用組合以上多種主要戰(zhàn)略的形式達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)。
    戰(zhàn)略制定的工具有很多,包括常用的SWOT、BCG、GE矩陣,下面以GE矩陣為例。


    競 爭 地 位

    行 業(yè) 吸 引 力

     

    I
    集中發(fā)展
    市場發(fā)展

    II
    產(chǎn)品發(fā)展
    同心多元化

    III
    橫向整合
    多元化

    IV
    市場發(fā)展

    V
    橫向整合
    市場發(fā)展
    產(chǎn)品發(fā)展

    VI
    同心多元化
    橫向整合
    合資

    VII
    集中發(fā)展
    產(chǎn)品發(fā)展
    收縮

    VIII
    集團多元化
    收縮
    行業(yè)聯(lián)合會

    IX
    資產(chǎn)剝離
    清算

    戰(zhàn)略制定時有很大的創(chuàng)意成分,可以通過高層頭腦風(fēng)暴的形式集思廣益。但有一點必須避免,就是要防止戰(zhàn)略制定的結(jié)果與之前的內(nèi)外部環(huán)境分析脫節(jié),造成戰(zhàn)略方案的結(jié)果缺乏數(shù)據(jù)支撐,方法之一就是在前面的內(nèi)外部分析時弄清楚每一個步驟的目的是什么,知其所以然。
    在經(jīng)過討論后,戰(zhàn)略方案可能會有好幾個,這時候就涉及到戰(zhàn)略選擇的問題。通?梢赃x用定量化戰(zhàn)略計劃矩陣這個工具:

     

    備選戰(zhàn)略

     

    權(quán)重

    戰(zhàn)略1

    戰(zhàn)略2

    戰(zhàn)略3

    AS

    TAS

    AS

    TAS

    AS

    TAS

    關(guān)鍵外部因素
    1
    2
    N
    關(guān)鍵內(nèi)部因素
    1
    2
    N

     

     

     

     

     

     

     

    總計

    1

     

     

     

     

     

     

    通過這種理性的量化選擇,選出得分最高的戰(zhàn)略方案。

  10. 戰(zhàn)略實施
  11. 戰(zhàn)略實施分為兩個部分,戰(zhàn)略計劃和計劃實施。

    1. 戰(zhàn)略計劃
    2. 戰(zhàn)略實施計劃是為保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn),對戰(zhàn)略實施過程中的主要工作、人員職責(zé)及具體時間所進行的計劃和安排。需要注意的是,在制定實施計劃的過程中,均需各部門和公司高級管理層的參與和決策。制定實施計劃的基本步驟包括:

      行動計劃必須包含四個因素:為具體的時間段(如:周、月或季度)制定詳盡的行動步驟、每個行動步驟設(shè)定明確的起始時間、指明行動步驟的負(fù)責(zé)人、設(shè)定短期目標(biāo);

    3. 計劃實施
    4. 戰(zhàn)略計劃實施的主要步驟有:

  12. 戰(zhàn)略控制

戰(zhàn)略對企業(yè)具有顯著、長期的影響,錯誤的或不適合的企業(yè)戰(zhàn)略會給經(jīng)營活動帶來很大的困難,造成不可估量的損失。因此在進行戰(zhàn)略規(guī)劃并制定戰(zhàn)略實施計劃后,進行戰(zhàn)略評估可以對可能發(fā)生的問題提出預(yù)警,使得管理層能在情況變得無可挽回之前采取措施加以改進。主要步驟包括:



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