編者:孫學(xué)利  點擊數(shù):2569
  求是電子期刊:第20120802期 編校:李  穎
     

·一、前沿觀點——薪酬激勵的藝術(shù)
·二、專家評論——保持內(nèi)部薪酬的公平性
·三、他山之石——IBM的薪酬管理

·第二十七期     
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薪酬管理專題

薪酬是員工因向所在的組織提供勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉(zhuǎn)化為貨幣的報酬。廣義的薪酬除了包括狹義的薪酬以外,還包括獲得的各種非貨幣形式的滿足。薪酬的作用有兩點:一是對員工過去業(yè)績的肯定;二是借助有效的薪酬體系促進(jìn)員工不斷提高業(yè)績。一個有效的薪酬體系必須具有公平性,保證外部公平、內(nèi)部公平和崗位公平。外部公平會使得企業(yè)薪酬在市場上具有競爭力,內(nèi)部公平需要體現(xiàn)薪酬的縱向區(qū)別,崗位公平則需要體現(xiàn)同崗位員工勝任能力的差距。薪酬福利必須做到物質(zhì)形式與非物質(zhì)形式有機(jī)地結(jié)合,這樣才能滿足員工的不同需求,發(fā)揮員工的最大潛能。

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——編者語  
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前沿觀點-----薪酬激勵的藝術(shù)

盡管薪酬不是激勵員工的唯一手段,也不一定是最好的辦法,但卻是一個非常重要、最易被人運用的方法。薪酬總額相同,支付方式不同,會取得不同的效果。所以,如何實現(xiàn)薪酬效能最大化,是一門值得探討的藝術(shù)。

要想使薪酬既具有最佳的激勵效果,又有利于員工隊伍穩(wěn)定,就要在薪酬制度上增加激勵功能,同時在實際操作中學(xué)會使用一些技巧。下面介紹的幾種方法,或許能給您一些啟發(fā)。

一、在薪酬構(gòu)成上增強(qiáng)激勵性因素

從對員工的激勵角度上講,可以將廣義的薪酬分為兩類:一類是保健性因素(或稱維護(hù)性因素),如工資、固定津貼、社會強(qiáng)制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項目等;另一類是激勵性因素,如獎金、物質(zhì)獎勵、股份、培訓(xùn)等。如果保健性因素達(dá)不到員工期望,會使員工感到不安全,出現(xiàn)士氣下降、人員流失,甚至招聘不到人員等現(xiàn)象。另一方面,盡管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入并留住員工,但這些常常被員工視為應(yīng)得的待遇,難以起到激勵作用。真正能調(diào)動員工工作熱情的,是激勵性因素。

如果一個組織中員工的工作熱情不高、員工比較懶散,想加大激勵力度,可以采用高彈性的薪酬模式,即加大浮動工資/獎金/傭金的構(gòu)成比例,縮小剛性成分。相反,如果是一個因品牌弱小導(dǎo)致招聘困難的新興公司,可以采用高穩(wěn)定的薪酬模式,增加薪酬中的固定成分,讓員工有安全感。

二、設(shè)計適合員工需要的福利項目

完善的福利系統(tǒng)對吸引和保留員工非常重要,它也是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個重要標(biāo)志。福利項目設(shè)計得好,不僅能給員工帶來方便,解除后顧之憂,增加對公司的忠誠,而且可以節(jié)省在個人所得稅上的支出,同時提高了公司的社會聲望。

員工個人的福利項目可以按照政府的規(guī)定分成兩類。一類是強(qiáng)制性福利,企業(yè)必須按政府規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行,比如養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險、住房公積金等。另一類是企業(yè)自行設(shè)計的福利項目,常見的如人身意外保險、醫(yī)療保險、家庭財產(chǎn)保險、旅游、服裝、誤餐補(bǔ)助或免費工作餐、健康檢查、俱樂部會費、提供住房或購房支持計劃、提供公車或報銷一定的交通費、特殊津貼、帶薪假期等。員工有時會把這些福利折算成收入,用以比較企業(yè)是否具有物質(zhì)吸引力。

對企業(yè)而言,福利是一筆龐大的開支(在外企中能占到工資總額的30%以上),但對員工而言,其激勵性不大,有的員工甚至還不領(lǐng)情。最好的辦法是采用菜單式福利,即根據(jù)員工的特點和具體需求,列出一些福利項目,并規(guī)定一定的福利總值,讓員工自由選擇,各取所需。這種方式區(qū)別于傳統(tǒng)的整齊劃一的福利計劃,具有很強(qiáng)的靈活性,很受員工的歡迎。

專家評論-----保持薪酬的內(nèi)部公平性

一、為什么要保持薪酬的內(nèi)部公平

薪酬的內(nèi)部公平,是指員工對自身工作在企業(yè)內(nèi)部的相對價值認(rèn)可。內(nèi)部公平是薪酬管理的一個重要目標(biāo)。企業(yè)在薪酬管理中能否做到公平地對待所有員工,極大地影響著員工的滿意度和忠誠度,進(jìn)而影響著員工工作的積極性、進(jìn)取心甚至員工的去留。從企業(yè)服務(wù)價值鏈的角度看,如果薪酬沒有體現(xiàn)內(nèi)部公平,員工滿意度會降低,必然影響由員工向客戶提供的、決定客戶滿意度的服務(wù)價值,進(jìn)而影響客戶的忠誠度。因此,在薪酬管理中,內(nèi)部公平是管理者必須高度關(guān)注的問題。

二、薪酬內(nèi)部公平的特點

根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論,員工將自己的付出、所得與企業(yè)內(nèi)其他員工的付出、所得進(jìn)行比較,進(jìn)而判斷自己所獲薪酬是否具有內(nèi)部公平性。當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)自己的“收入——付出比”與其他員工的“收入——付出比”相同時,他就會獲得薪酬的內(nèi)部公平感;反之,則產(chǎn)生內(nèi)部不公平的感受。由此,我們可以發(fā)現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平的幾個特點:

1、薪酬的內(nèi)部公平是員工的主觀感受。作為員工的一種主觀感受,內(nèi)部公平具有明顯的個性特色。首先,個體的差異性決定了員工的公平觀念不可能完全一致。員工是通過比較“收入——付出比”來判斷企業(yè)的薪酬是否具有公平內(nèi)部性的,但個人的收入和付出具體應(yīng)該包括哪些內(nèi)容?對這二者應(yīng)該如何衡量?

這些至關(guān)重要的問題往往并沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),多為員工的自我理解和判斷,與個人密切相關(guān)。其次,個體的多變性決定了員工的公平觀念不可能是固定不變的。即使是同一員工對薪酬內(nèi)部公平性的判斷,也會隨著時間和環(huán)境的變化發(fā)生改變。此外,員工在判斷過程中,出于自身利益的考慮,往往對有效付出和無效付出不加分辨,將無效付出納入比較之中,并且存在高估、夸大自身付出、低估他人付出等傾向。

2、內(nèi)部比較是產(chǎn)生內(nèi)部公平的途徑。公平作為一種相對平衡的心理感受是通過衡量、比較產(chǎn)生的。員工對薪酬的內(nèi)部公平感是通過內(nèi)部比較獲得的。因此,不進(jìn)行比較,員工就不會對薪酬產(chǎn)生公平或不公平感。

3、與個人付出緊密相關(guān)的薪酬的內(nèi)部公平是基于過程公平的結(jié)果公平。在薪酬比較中,員工并不是僅僅將自己的收入與企業(yè)其他員工的收入進(jìn)行比較,而是將自己的“收入——付出比”與他人進(jìn)行比較。

員工進(jìn)行的不是簡單的絕對收入比較,而是與個人付出緊密相關(guān)的復(fù)雜的相對收入比較。進(jìn)行簡單的絕對收入比較,主張的是“均貧富”、“大鍋飯”式的單純的結(jié)果公平,實際上是追求平均主義。

4、追求內(nèi)部公平的員工要求的是基于過程公平的結(jié)果公平。在判斷薪酬是否具有內(nèi)部公平性的時候,員工之所以關(guān)注自己和他人的付出,實際上是要求薪酬體現(xiàn)出彼此在勞動付出方面的差異性,追求收入和付出正相關(guān)。具體而言,薪酬應(yīng)該體現(xiàn)出各種工作不同的價值含量,體現(xiàn)出各個員工不同的個人勞動生產(chǎn)率。推而論之,員工要求個人薪酬的決定過程要公平,要求考慮員工勞動的多樣性和能動性,能夠在結(jié)果,也就是個人薪酬中,體現(xiàn)出員工在工作上的上述差異,而這一結(jié)果是可以不平均的,也不應(yīng)該是平均的。

三、保持薪酬內(nèi)部公平的方法

在薪酬管理中可以采取如下方法實現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平:

1、建立并宣傳合理的公平觀。通過培訓(xùn)、溝通等建設(shè)企業(yè)文化的方法建立企業(yè)的公平觀;通過規(guī)章制度、薪酬手冊制定明確的薪酬標(biāo)準(zhǔn),以此具象并強(qiáng)化內(nèi)部一致的薪酬公平觀。在公平觀的建設(shè)和宣傳中,公司必須對“付出”與“有效付出”,“收入”與“部分收入”、“全部收入”等概念作明確地辨析,進(jìn)而建立統(tǒng)一的公平標(biāo)準(zhǔn)。員工在工作中的一切努力是“付出”,但不等同于“有效付出”。能夠創(chuàng)造和提升企業(yè)價值的付出才是“有效付出”,反之則為“無效付出”。員工的“收入”不僅僅是指物質(zhì)回報,還包含培訓(xùn)、晉升機(jī)會、發(fā)展機(jī)會、心理收入、生活質(zhì)量等非物質(zhì)回報,是“一攬子薪酬”(total compensation,或稱總量薪酬、整體薪酬)。

2、職位評價。職位評價(jobevaluation)就是根據(jù)各職位對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的貢獻(xiàn),對企業(yè)中的各個職位的價值進(jìn)行綜合評價,決定企業(yè)中各個職位相對價值的大小,從而確立一個合理、系統(tǒng)、穩(wěn)定的工作結(jié)構(gòu),開發(fā)一個工作價值的等級制度,在此基礎(chǔ)上確定各職位的薪酬級別和職位待遇。職位評價立足于崗位,從勞動多樣性的角度設(shè)計薪酬,依靠價值定待遇,使不同職位之間的比較科學(xué)化、規(guī)范化,讓員工相信公司每個職位的價值都

反映了該職位對公司的貢獻(xiàn)。由于它對薪酬的基礎(chǔ)作了明確、清晰地限定,避免了由于薪酬基礎(chǔ)限定模糊引起的員工不信任和對偏袒、歧視的懷疑。由于職位評價的作用,員工對各職位間的價值差的接受性相對較高,對絕對薪酬差距的心理承受能力也隨之增強(qiáng),易于獲得薪酬的內(nèi)部公平感。

3、基于績效的薪酬。將員工的薪酬分為兩大部分:基本工資和績效工資。由職位或技能決定的基本工資按付酬周期按時發(fā)放,績效工資則是按照每次的考核結(jié)果,對照預(yù)設(shè)的達(dá)標(biāo)值按比例發(fā)放。同時,一些非強(qiáng)制性福利、培訓(xùn)、精神獎勵、晉升等也與績效考核緊密掛鉤?冃匠昕梢杂行У睾饬繂T工的有效付出,將個人回報和個人對企業(yè)的有效付出掛鉤,強(qiáng)調(diào)個體勞動的能動性,可以避免“干好干壞一個樣”的不公平現(xiàn)象。制定一個完善的績效評估體制,是有效實施績效薪酬、實現(xiàn)內(nèi)部公平的重要環(huán)節(jié)。要體現(xiàn)績效薪酬的決定過程的公平,首先要讓員工參與業(yè)績評估標(biāo)準(zhǔn)的制定。要通過討論、溝通等方式,讓員工參與目標(biāo)設(shè)定,使其有效行使知情權(quán)和參與權(quán),從而使組織為其制定的績效目標(biāo)更客觀、更公正、更具可接受性。第二,與員工進(jìn)行有效的績效反饋與輔導(dǎo)。一旦目標(biāo)設(shè)定,管理者必須提供信息反饋,而且信息反饋必須及時。績效評估報告是以結(jié)果為主的,而反饋則更側(cè)重過程。關(guān)注反饋和輔導(dǎo),可以有效地避免完全的結(jié)果導(dǎo)向下由于對工作環(huán)境及其變化的忽視所引起的不公。第三,要克服績效評估中的各種主觀性、隨意性錯誤,如第一印象、近期印象、克隆效應(yīng)等,確保評估的公允。

4、有效的監(jiān)督制度和溝通機(jī)制。引入監(jiān)督機(jī)制,保障薪酬制度的有效執(zhí)行。可以通過上級、同級實施監(jiān)督。比如核定員工績效薪酬時,可以采取上級建議、隔級核定的方法。這樣既可避免由于上下級矛盾或過度親密引起的過高或過低的判斷;同時,隔級核定也使得管理者可以從更高層次審視該員工的績效薪酬的內(nèi)部公平性,減少有限視野下對組織整體薪酬內(nèi)部平衡的忽視。當(dāng)然,最好的監(jiān)督是員工監(jiān)督。管理者要建立溝通機(jī)制,搭建高效的溝通平臺,通過訪談、調(diào)查等方式與員工進(jìn)行積極地薪酬溝通,充分發(fā)揮員工的監(jiān)督作用,保障公正的薪酬制度得以公正地執(zhí)行。

他山之石-----IBM的薪酬管理

如何讓員工相信企業(yè)的激勵機(jī)制是公平合理的,并完全遵從這種機(jī)制的裁決,是企業(yè)激勵機(jī)制成功的標(biāo)志。IBM的薪金管理非常獨特和有效,能夠通過薪金管理達(dá)到獎勵進(jìn)步、督促平庸的效果,IBM將這種管理已經(jīng)發(fā)展成為了高績效文化。

一、IBM的工資與福利項目有如下內(nèi)容:
1、基本月薪:是對員工基本價值、工作表現(xiàn)及貢獻(xiàn)的認(rèn)同。
2、綜合補(bǔ)貼:對員工生活方面基本需要的現(xiàn)金支持。
3、春節(jié)獎金:農(nóng)歷新年之前發(fā)放,使員工過一個富足的新年。
4、休假津貼:為員工報銷休假期間的費用。
5、浮動獎金:當(dāng)公司完成既定的效益目標(biāo)時發(fā)出,以鼓勵員工的貢獻(xiàn)。
6、銷售獎金:銷售及技術(shù)支持人員在完成銷售任務(wù)后的獎勵。
7、獎勵計劃:員工由于努力工作或有突出貢獻(xiàn)時的獎勵。
8、住房資助計劃:公司提取一定數(shù)額資金存人員工個人賬戶,以資助員工購房,使員工能在盡可能短的時間內(nèi)用自己的能力解決住房問題。
9、醫(yī)療保險計劃:員工醫(yī)療及年度體檢的費用由公司解決。
10、退休金計劃:積極參加社會養(yǎng)老統(tǒng)籌計劃,為員工提供晚年生活保障。
11、其他保險:包括人壽保險、人身意外保險、出差意外保險等多種項目,關(guān)心員工每時每刻的安全。
12、休假制度:鼓勵員工在工作之余充分休息,在法定假日之外,還有帶薪年假、探親假、婚假、喪假等。
13、員工俱樂部:公司為員工組織各種集體活動,以加強(qiáng)團(tuán)隊精神,提高士氣,營造大家庭氣氛,包括各種文娛、體育活動、大型晚會、集體旅游等。

可是,雖然IBM的薪金構(gòu)成包含了以上諸多因素,但里面卻沒有學(xué)歷工資和工齡工資。在IBM,學(xué)歷是一塊很好的敲門磚,但決不會是獲得更好待遇的憑證。IBM員工的薪金跟員工的崗位、職務(wù)、工作表現(xiàn)和工作業(yè)績有直接關(guān)系,工作時間長短和學(xué)歷高低與薪金沒有必然關(guān)系。

二、IBM公司的薪酬發(fā)放方式:

IBM公司采取了與個人承諾計劃結(jié)果相結(jié)合的方式。

在IBM,每一個員工資的漲幅,會有一個關(guān)鍵的參考指標(biāo),這就是個人業(yè)務(wù)承諾計劃(英文簡稱PBC)。只要你是IBM的員工,就會有個人業(yè)務(wù)承諾計劃,制定承諾計劃是一個互動的過程,你和你的直屬經(jīng)理坐下來共同商討這個計劃怎么做得切合實際。幾經(jīng)修改,你其實和老板立下了一個1年期的軍令狀,老板非常清楚你一年的工作及重點,你自己對一年的工作也非常明白,剩下的就是執(zhí)行。到了年終,直屬經(jīng)理會在你的軍令狀上打分,直屬經(jīng)理當(dāng)然也有個人業(yè)務(wù)承諾計劃,上頭的經(jīng)理會給他打分,大家誰也不特殊,都按這個規(guī)則走。IBM的每一個經(jīng)理都掌握著一定范圍的打分權(quán)力,他可以分配他領(lǐng)導(dǎo)的那個Team(組)的工資增長額度,他有權(quán)力決定將額度如何分給這些人,具體到每一個人給多少。IBM在獎勵優(yōu)秀員工時,是在履行自己所稱的高績效文化。

三、IBM的個人業(yè)績評估計劃從三個方面來考察員工工作的情況:

第一是Win,致勝。勝利是第一位的,首先你必須完成你在PBC里面制定的計劃,無論過程多么艱辛,到達(dá)目的地最重要。第二是Executive,執(zhí)行。執(zhí)行是一個過程量,它反映了員工的素質(zhì),執(zhí)行是非常重要的一個過程監(jiān)控量。最后是Team,團(tuán)隊精神。在IBM埋頭做事不行,必須合作。IBM是非常成熟的矩陣結(jié)構(gòu)管理模式,一件事會牽涉到很多部門,有時候會從全球的同事那里獲得幫助,所以團(tuán)隊意識應(yīng)該成為第一意識,工作中隨時準(zhǔn)備與人合作。

四、IBM公司還為員工就薪酬福利待遇問題提供了多種雙向溝通的途徑:

如果員工自我感覺良好,但次年初卻并沒有在工資卡上看到自己應(yīng)該得到的獎勵,會有不止一條途徑給你,讓你提出個人看法,包括直接到人力資源部去查自己的獎勵情況。IBM的文化中特別強(qiáng)調(diào)Two—way communication——雙向溝通,不存在單向的命令和無處申述的情況。IBM至少有四條制度化的通道給你提供申述的機(jī)會。

1、高層管理人員面談(Executive Interview)。員工可以借助“與高層管理人員面談”制度,與高層經(jīng)理進(jìn)行正式的談話。這個高層經(jīng)理的職位通常會比你的直屬經(jīng)理的職位高,也可能是你的經(jīng)理的經(jīng)理或是不同部門管理人員。員工可以選擇任何個人感興趣的事情來討論。這種面談是保密的,由員工自由選擇。面談的內(nèi)容可以包括個人對問題的傾向意見,自己所關(guān)心的問題。你反映的這些情況公司將會交直接有關(guān)的部門處理。所面談的問題將會分類集中處理,不暴露面談?wù)呱矸荨?p> 2、員工意見調(diào)查(Employee Opinion Survey)。這條路徑不是直接面對你的收入問題,而且這條通道會定期開通。IBM通過對員工進(jìn)行征詢,可以了解員工對公司管理階層、福利待遇、工資待遇等方面有價值的意見,使之協(xié)助公司營造一個更加完美的工作環(huán)境。很少看到IBM經(jīng)理態(tài)度惡劣的情況,恐怕跟這條通道關(guān)系密切。

3、直言不諱(Speakup)。在IBM,一個普通員工的意見完全有可能被送到總裁郭士納的信箱里!癝peakup”就是一條直通通道,可以使員工在毫不牽涉其直屬經(jīng)理的情況下獲得高層領(lǐng)導(dǎo)對你關(guān)心的問題的答復(fù)。沒有經(jīng)過員工同意,“Speakup”的員工身份只有一個人知道,那就是負(fù)責(zé)整個“Speakup”的協(xié)調(diào)員,所以不必?fù)?dān)心暢所欲言過后會帶來危險。

4、申訴(Opendoor),IBM稱其為“門戶開放”政策。這是一個非常悠久的IBM民主制度,IBM總裁郭士納剛上臺就一改IBM老臣的作風(fēng),他經(jīng)常反向執(zhí)行Opendoor;直接跑到下屬的辦公室問某件事做得怎么樣了。IBM用Opendoor來尊重每一個員工的意見。員工如果有關(guān)于工作或公司方面的意見,應(yīng)該首先與自己的直屬經(jīng)理懇談。與自己的經(jīng)理懇談是解決問題的捷徑,如果有解決不了的問題,或者你認(rèn)為你的工資漲幅問題不便于和直屬經(jīng)理討論,你可以通過Opendoor向各事業(yè)單位主管、公司的人事經(jīng)理、總經(jīng)理或任何總部代表申述,你的申述會得到上級的調(diào)查和執(zhí)行。

五、IBM的薪金保密制度:

IBM的薪金是背靠背保密的,薪金沒有上下限,工資漲幅也不定,沒有降薪的情況。如果你覺得工資實在不能滿足你的要求,那只有走人。如果因為工資問題要辭職,IBM不會讓你的煩惱沒有表達(dá)的機(jī)會,人力資源部會非常惋惜地挽留你,而且跟你談心。IBM會根據(jù)情況,看員工的真實要求是什么,一是看他的薪金要求是否合理,是否有PBC執(zhí)行不力的情況,如果是公司不合理,IBM會進(jìn)行改善,公司對待優(yōu)秀員工非常重視。第二種情況是看員工提出辭職是以增資為目的,還是有別的原因,通過交談和調(diào)查,IBM會讓每一個辭職者有一種好的心態(tài)離開IBM。

為了使自己的薪資有競爭力,IBM專門委托咨詢公司對整個人力市場的待遇進(jìn)行非常詳細(xì)的了解,公司員工的工資漲幅會根據(jù)市場的情況有一個調(diào)整,使自己的工資有良好的競爭力。

IBM公司的薪資福利政策充分體現(xiàn)出公司以人為本的經(jīng)營理念,成為公司企業(yè)文化最有說明力的注解。

1、IBM公司的全面薪酬項目真正為員工考慮到了方方面面的需求。公司除為員工提供基本薪酬外,還設(shè)置了各式各樣的補(bǔ)貼、資助、獎勵計劃、保險福利項目以及員工俱樂部等。盡管投資巨大,但公司仍支付全面的保險費用,以此來表示公司對員工每時每刻安全的關(guān)心,此外春節(jié)資金、休假津貼、住房資助計劃等的提供反映了公司對員工深切的人性化關(guān)懷,不僅解決了員工的后顧之憂,更主要的是,公司以這種體貼的關(guān)懷傳達(dá)了公司對員工的重視與期望。全面的薪酬項目實際上代表著公司將員工作為一個全面的人來看待,因此員工必然會深深感受到來自公司的尊重,這就使得員工的安全、自尊、交際以及自我實現(xiàn)的需要都能在公司里找到很好的結(jié)合點:那就是努力為公司的使命實現(xiàn)而貢獻(xiàn)自己的智慧與力量,因為在這一過程的同時也能實現(xiàn)自身的各種需要。

2、IBM公司的薪酬福利待遇雖然十分優(yōu)厚,但公司的人工成本卻仍然得到了極為有效的控制。這是因為,雖然薪酬項目很多,但其發(fā)放卻是以員工的工作業(yè)績的優(yōu)劣為依據(jù)的,不僅沒有工齡工資,也不存在學(xué)歷工資。根據(jù)人工成本的含義,公司的薪酬支付項目或總量雖然可能要比其他公司更多,但由于支付是以業(yè)績?yōu)榍疤,即每一單位的薪酬投入是以更多的產(chǎn)出或利潤的增加為前提的,因此人工成本的增長速度始終要小于公司經(jīng)濟(jì)利潤的增長,從而使得總?cè)斯こ杀镜玫搅擞行У目刂。這一機(jī)制在公司主要是通過個人承諾制度來實施的。IBM的個人業(yè)績評估計劃從致勝(Win)、執(zhí)行(Executive)、團(tuán)隊精神(Team)三個方面來考察員工工作的情況。這就在確保公司工作任務(wù)達(dá)成的基礎(chǔ)上,引導(dǎo)員工行為朝著企業(yè)文化所倡導(dǎo)的方向?qū)崿F(xiàn)良性的發(fā)展。

3、IBM公司的雙向溝通方案,體現(xiàn)出了對公司員工的高度尊重和盡力創(chuàng)造員工對企業(yè)文化進(jìn)行評價、傳播與溝通的最大自由空間。無論是與高層管理人員面談、員工意見調(diào)查、直言不諱通道,還是申訴政策,都體現(xiàn)出企業(yè)真正對員工工作與生活的關(guān)心,并想盡辦法為企業(yè)與員工實現(xiàn)共同發(fā)展,在觀點、思想領(lǐng)域取得一致看法而創(chuàng)造切實的途徑。這些舉措真正促進(jìn)了企業(yè)文化的形成、推廣與完善,并且大大提高了員工對企業(yè)的歸屬感,真正將員工的智力資源引為己用。

4、IBM公司的薪酬政策有意識地關(guān)注了維持薪酬體系的適應(yīng)性,并及時進(jìn)行調(diào)整。比如,IBM公司專門委托咨詢公司對整個人力市場的待遇進(jìn)行非常詳細(xì)的了解,并隨之會根據(jù)市場的情況對公司員工的工資漲幅進(jìn)行調(diào)整,以保持公司工資的外部公平性。此外IBM公司的人力資源部門會真誠地挽留因工資問題提出辭職申請的員工,并與其進(jìn)行談心,讓員工的煩惱有表達(dá)的機(jī)會,確保每個離職的員工以良好的心態(tài)離開。這樣不僅可以通過離職員工擴(kuò)大公司在市場的良好聲譽,同時也為公司了解薪酬政策的功能與其局限性,并根據(jù)所了解的信息進(jìn)一步來調(diào)整薪酬體系,使它能適應(yīng)公司環(huán)境的變化和促進(jìn)企業(yè)文化的發(fā)展。

當(dāng)然,對于IBM公司而言,它是一個發(fā)展成熟和有著獨特企業(yè)文化的大型知名企業(yè),公司的員工素質(zhì)與技術(shù)水平都是勞動力市場上的佼佼者,公司在招聘期間就能篩選到與公司文化價值觀相一致的候選者;此外,它有雄厚的資金實力來支持其薪酬體系對企業(yè)文化的引導(dǎo),這是因為人性化的薪酬政策雖然不一定要增加員工的現(xiàn)金收入,但卻往往會增大企業(yè)的總體貨幣支出。這些特殊的條件也限制了不具備這些條件的企業(yè)必須從自身條件和實際情況出發(fā),以薪酬政策的文化功能為導(dǎo)向建立適合自身的薪酬體系。

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