當前，中國大企業(yè)集團正在進行快速的跨區(qū)域發(fā)展、跨國際拓展，其業(yè)務也在日漸多元。因此，大企業(yè)集團如何進行有效的業(yè)務整合與管理，則愈來愈面臨挑戰(zhàn)。

本文通過對成熟的國際大企業(yè)集團業(yè)務管理實踐的咨詢與研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)集團的業(yè)務管理模式經(jīng)過多年的不斷演進，已逐步形成了如下四方面的特征。

1、超越法人治理結(jié)構的業(yè)務單元的劃分

企業(yè)集團的業(yè)務劃分和業(yè)務組合需要支持集團的戰(zhàn)略實現(xiàn)，強調(diào)核心業(yè)務線條的劃分和職責，超越法人結(jié)構的框架，突出實現(xiàn)業(yè)務績效管理和核心競爭力提升，并根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展和變化進行調(diào)整。

業(yè)務單元的劃分是企業(yè)第一關心的管理結(jié)構設置問題。集團為了有效進行投資業(yè)務組合管理，配置資源，培養(yǎng)核心業(yè)務競爭力、形成協(xié)同，并體現(xiàn)專業(yè)化的管理，通常將性質(zhì)相同的業(yè)務放在一起組成業(yè)務單元。對于單一業(yè)務跨多區(qū)域的企業(yè)，進行價值鏈環(huán)節(jié)的整合，并在綜合平衡市場、國家競爭力和資源優(yōu)勢的綜合考慮下，通過全球統(tǒng)一布局以實現(xiàn)價值的提升也成為業(yè)務線條劃分的明顯特征。如：財富500強排行榜中大多數(shù)成熟的跨國企業(yè)集團，都非常明顯地運用業(yè)務線條（業(yè)務單元）的劃分來構成內(nèi)部的業(yè)務管理架構。對于少量業(yè)務非常單一的企業(yè)，則主要按照地理區(qū)域劃分其業(yè)務單元。

跨國企業(yè)為了推進戰(zhàn)略的實現(xiàn)，重點突出了業(yè)務管理的線條，強調(diào)業(yè)務績效負責人的主導權和對績效目標的責任；而法人的設置，無論是經(jīng)營平臺，還是區(qū)域平臺，則僅僅是輔助手段之一，注重于提供組織實體運轉(zhuǎn)的合規(guī)、合法平臺。而業(yè)務的管理需要遵從業(yè)務單元的指揮。

一般一個區(qū)域會注冊一個法人平臺，為合法經(jīng)營和招聘員工提供合法的途徑。而實際的業(yè)務決策和管理仍然在業(yè)務線條，業(yè)務線條直線匯報到業(yè)務線條的上級，并依業(yè)務線條進行績效評價和任免決策。職能管理遵從總部流程和政策，協(xié)調(diào)和促使當?shù)氐倪\作按照總部既定的職能流程運作。后臺制成所有的費用分攤到各個業(yè)務單元進行經(jīng)營業(yè)績核算。

公司業(yè)務劃分的形成受到多方面因素的驅(qū)動，但最終是要有益于實現(xiàn)公司的總體戰(zhàn)略、業(yè)務組合間的平衡和長期的發(fā)展，并有效培養(yǎng)和監(jiān)控核心業(yè)務的競爭能力。如果企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)生變化，其業(yè)務線條的劃分方式往往也需要跟著調(diào)整。

例如：殼牌公司，九十年代之前主要的戰(zhàn)略目標是全球范圍的業(yè)務拓展，當時采取的是分散化的區(qū)域結(jié)構，使得企業(yè)能夠快速地進行本地響應，抓住市場，獲得當?shù)爻砷L的機會。九十年代后，公司的戰(zhàn)略開始向運營卓越轉(zhuǎn)變，其業(yè)務劃分變成了按照上、下游劃分的價值鏈式結(jié)構，設立了勘探與生產(chǎn)、天然氣與發(fā)電、油品、化工等業(yè)務單元，強調(diào)在價值鏈不同環(huán)節(jié)的運營卓越和競爭力，以及同質(zhì)業(yè)務之間在全球的協(xié)同和最佳運營經(jīng)驗共享。在此期間，并購進來的資產(chǎn)和企業(yè)按照業(yè)務線條實現(xiàn)了重組和整合，并強調(diào)了業(yè)務單元的管理權威和卓越運營中心的地位。

2009年之后，其戰(zhàn)略繼續(xù)演變。地緣政治在油氣資源領域的舉足輕重，國家石油公司崛起，并掌握著70%以上的油氣資源。非常規(guī)油氣資源在北美的突破，逐漸形成了新的能源格局。為了配合這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，其業(yè)務單元再次發(fā)生變化，將北美的非常規(guī)油氣開發(fā)提到戰(zhàn)略日程，因而，在業(yè)務線條上把上游分成上游美洲、上游國際兩個業(yè)務單元，以強調(diào)北美區(qū)域的非常規(guī)油氣開發(fā)和經(jīng)營績效的建立和發(fā)展；同時建立"項目與技術"這一新的業(yè)務單元，利用成熟的項目管理技術形成新的業(yè)務發(fā)展平臺和帶來獲得油氣資源的協(xié)同效應，并重視從項目和技術業(yè)務平臺獲得績效的增長。從殼牌的業(yè)務劃分變化我們可以看出，其業(yè)務線條的轉(zhuǎn)變完全是為了支持企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要來安排的。

2、管理層級業(yè)務權責的界定

按照集團總部、業(yè)務單元、運營單元設置業(yè)務責任/管理層級，總部角色更加趨向于全局戰(zhàn)略把控；業(yè)務策略制定和運營管理權力下放，從大總部走向小總部。

組織層級的設置方式和權限在不同層級上的分配，即匯報條線和分權、放權的程度，以及隨之相配套的決策和激勵機制，是企業(yè)關心有關業(yè)務管理模式的第二個問題。大企業(yè)集團特別是跨國企業(yè)集團通常都會采用的管理方法是按照集團、業(yè)務單元（BusinessUnit,簡稱BU）、運營單元(OperatingUnit,簡稱OU)來設置業(yè)務的責任及管理層級，并據(jù)此進行績效管理，并通過有效的授權實現(xiàn)責權利的統(tǒng)一。

首先，責任層級的劃分確保了各個層級的管理責任和管理側(cè)重，促進各個層級的管理聚焦和能力培養(yǎng)，且戰(zhàn)略和經(jīng)營目標層層分解到責任人。通常，業(yè)務單元就是前面說的按照業(yè)務線條劃分的各項業(yè)務，在各業(yè)務單元之下，有時還會按照更加細致的業(yè)務或產(chǎn)品類型設立子業(yè)務單元。最底層是運營單元，即真正的業(yè)務運營實體（如工廠、項目、業(yè)務單一的地區(qū)公司等）。一般來講，集團承擔的是股東回報的責任，如ROE，戰(zhàn)略性業(yè)務增長，利潤提升；而業(yè)務單元則負責該業(yè)務的總體發(fā)展和占用資本回報；運營單元的責任按照其性質(zhì)不同而承擔不同的責任，生產(chǎn)企業(yè)一般以運營成本為主要責任，即使表象是法人實體。這種業(yè)務管理架構方法強調(diào)業(yè)務的經(jīng)營責任，確保集團的運作以業(yè)務績效責任為主線，弱化法人結(jié)構。集團總部會以業(yè)務單元和運營單元為考核單位，在各業(yè)務單元和運營單元設置管理團隊，并按其職責設置相應的績效考核指標。同時，通過支持業(yè)績目標實現(xiàn)經(jīng)營績效管理報表體系進行跟蹤、分析、管理、提升和優(yōu)化。

其次，總部的角色逐漸升華，更加趨向戰(zhàn)略把控，業(yè)務單元成為卓越運營中心。我們研究發(fā)現(xiàn)，總部的角色在近幾十年發(fā)生了較大的變化，雖然管控的類型由強到弱分為運營、戰(zhàn)略和財務管控三大類別，但大部分實業(yè)性企業(yè)的集團總部對業(yè)務單元的管理為戰(zhàn)略管控，并從原有的大總部的職能運作管理，走向小總部的公司戰(zhàn)略發(fā)展和戰(zhàn)略業(yè)務組合管理，以及新業(yè)務培育，同時兼顧提供共性的服務和標準化的職能管理。各業(yè)務發(fā)展的規(guī)劃、計劃，運營的卓越主要放權給業(yè)務單元負責，并對下屬的運營單元進行運營管理。業(yè)務單元有精通專業(yè)的管理團隊，對業(yè)務的發(fā)展和卓越運營有深入的知識和了解，在資產(chǎn)或業(yè)務運作層面協(xié)同和實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。最后，通過標準化的控制和決策流程，以及完善的績效考核機制，來保障集團總部角色的轉(zhuǎn)移跨國企業(yè)集團總部角色能夠從集中的職能管控向戰(zhàn)略管控轉(zhuǎn)變，是依靠標準化的流程和完善的績效考核體系來保障的。首先，集團圍繞戰(zhàn)略控制、投資控制、計劃和預算控制、高管人員任免制訂的詳細政策、流程和工具模板，使得這些重大的決策職能能夠依據(jù)統(tǒng)一的規(guī)定來運作，進而提升決策的科學性、規(guī)范程度；其次，在上述重大管理事項上設定明確的權限分配標準，使得所有人員都明確了解哪些事項需要在哪個層面由哪些人員決定，從而保障決策權限的標準、統(tǒng)一性和控制力度；最后，還需要一致的價值觀念和績效考核體系來監(jiān)督保障整個責任層級的有效性，包括績效數(shù)據(jù)平臺和合理的獎懲機制，使得各責任層級的表現(xiàn)能夠通過透明、公平、一致的標準進行衡量和評判。在這些政策和機制的保障下，集團各層次就可以按照統(tǒng)一的規(guī)則進行運作，集團總部就能將更多的精力投入到戰(zhàn)略把控上，實現(xiàn)角色升華。

3、CXO制的團體決策機制的設定

最高戰(zhàn)略決策成員呈現(xiàn)多元化、全球化，運營管理實施CXO制式。

隨著企業(yè)集團業(yè)務多元化和全球化的發(fā)展，大多數(shù)成熟的大企業(yè)集團尤其是跨國公司都建立了多元化的決策層：由代表核心業(yè)務單元的負責人、地理區(qū)域的負責人共同組成的決策團體，對公司的戰(zhàn)略方向和重大事項進行決策。這樣具有包容性的決策團體充分代表了對業(yè)務和對區(qū)域市場的深刻洞察和遠見，為企業(yè)的發(fā)展和決策帶來平衡的、科學的決策視野。決策團體會對戰(zhàn)略的發(fā)展、投資的方向、預算的分配等等進行充分的研究、探討和商議，最終出臺一致的決策和績效目標方案。

通過對全球跨國企業(yè)進行的研究，發(fā)現(xiàn)基本所有這些企業(yè)的決策層都采用了CXO制，主要包含CEO、COO、CFO、CIO、CLO，還有一些企業(yè)設置了CHRO、CTO等。

CXO制的最大的特點是打破割據(jù)的管理職能線條，而鼓勵從全局和統(tǒng)籌的角度來發(fā)現(xiàn)績效提升的空間，并跨職能領域解決問題和實現(xiàn)優(yōu)化。另外，CXO的設置需要的是懂業(yè)務和懂專業(yè)的綜合型人才，因而，即便是CFO、CIO、CHO這些看似職能領域的高管人員，也可以緊密地將戰(zhàn)略和業(yè)務的目標融于職能的管理中，并通過對業(yè)務影響的分析和把握來推動職能建設的改進，成為名副其實的業(yè)務發(fā)展的伙伴和支撐。而CXO的團體決策機制也可以在同一個戰(zhàn)略目標之下，融合各自的專業(yè)特長來共同分析打造卓越績效的提升空間，并通過整合所有影響因素的優(yōu)化運營決策模型來統(tǒng)一認識和保證執(zhí)行。

4、職能管理共享平臺的標準化

集團標準化的共享職能服務，通過IT平臺深入到每個業(yè)務單元、區(qū)域公司層面，嚴格貫徹總部的管理政策和制度，與業(yè)務的運營形成互相制約的矩陣，確保風險控制、服務效率和業(yè)務運營的透明度。

許多跨國企業(yè)集團的職能往往被分成三個層面，并由不同的組織承擔。戰(zhàn)略層面職能，主要由決策委員會承擔；專業(yè)化策略和運營管理，則落實到業(yè)務單元、子業(yè)務單元和運營單元；具有共性的總部管理職能，如財務、人力資源、IT等按照管理和服務的性質(zhì)不同，又分別由垂直的總部職能線條和共享服務中心承擔；其中共性的、事務性的、交易層面的職能，則一般由集團層面或區(qū)域?qū)用娴墓蚕矸�務中心提供�?

共性的職能通常由服務中心承擔，負責專門為業(yè)務部門提供支持服務職能，應用標準流程和技術執(zhí)行總部的規(guī)章和制度，確保一致的標準，并提升職能服務水平和有效地進行風險控制，克服人為和主觀的因素。共享中心所提供的服務一般具有交易性、非核心、存在成本降低機會、流程驅(qū)動、不關乎具體地理位置等特性。通常設立的共享職能包括財務、人力資源管理、IT、客戶服務、物流/物料管理等。共享服務可以帶來的主要收益包括：

·將共享服務中心設在低成本國家可以降低人力成本

·可以提高流程效率

·避免非標準化流程和個人決策可能帶來的風險

·像獨立經(jīng)營單位一樣運營，高度關注客戶服務和成本管理

圖表1：典型的共享服務領域

由于集中共享職能可能帶來的諸多收益，相當多的國際企業(yè)集團都實行了不同程度的集中職能。例如：西門子公司設立了全球共享服務中心，提供會計、財務、人力資源管理、IT服務、采購、后勤等服務。寶潔公司設立全球業(yè)務服務部，提供技術、流程和標準數(shù)據(jù)工具服務，同時，總部還承擔了會計、資金、人力資源、法律等共享的管理職能 。

值得一提的是，企業(yè)集團業(yè)務管理模式還在發(fā)展。近年來信息技術飛速發(fā)展，新技術不斷涌現(xiàn)，其業(yè)務整合與管理模式正在朝著簡化、直觀、高效的方向演進。集團管理更加注重基于業(yè)務組合的價值創(chuàng)造分析，組織模式也在趨于以專業(yè)化的多維矩陣模式，形成相互促進、相互制約、相互協(xié)同的網(wǎng)絡結(jié)構。

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